疫情影響下，東南亞線下零售業遭受了不同程度的打擊。就餐飲業而言，很多連鎖加盟餐廳因線下客源的持續流失而關閉門店。而在印尼，7點5度發現了成立于2017年的全國最大中式拉面連鎖品牌Golden Lamian，疫情兩年來不但沒有任何重大虧損或門店關閉，反而在規模上每周都有新增門店，通過一種新型的“Non-Franchise”連鎖加盟方式實現逆勢增長。

常見的傳統加盟模式包括委托加盟、特許加盟、自愿加盟、供貨加盟和合作加盟等，但Golden Lamian的“加盟”模式更像是引進個人投資人，由“加盟商”（個人投資人）出資支付開店前期成本，但無需操作任何運營即可享受門店收益，門店經營則由品牌方系統性全權負責。

深入探究Golden Lamian的背后，7點5度發現它隸屬印尼集團SEVEN Retail Group，一家新消費品牌集團（House of Brands），旗下分連鎖餐飲和生活方式兩大品牌矩陣，例如新推出的火鍋品牌Golden Hotpot & Grill、飲品零食品牌Hey！Kafe、連鎖健身房Fit-Hub、美容服務品牌SOZO Skin等，線下門店數量已超200家遍布印尼20多個城市，且仍然保持著高速發展，每周都有新增門店。

為進一步了解Golden Lamian的新型“加盟”模式以及SEVEN Retail Group背后的多品牌規模化戰略，7點5度與SEVEN Retail Group的集團合伙人兼CSO（首席戰略官）Ryan Wei進行一場對話，探討印尼零售業和品牌在疫情之下的革新。

SEVEN Retail Group - Partner & CSO

Ryan Wei

7點5度：

據您以往工作經歷可以了解到，您對亞太市場、歐洲和北美都比較熟悉，在這幾個市場有沒有SEVEN Retail Group的一些對標公司？

Ryan Wei：

第一，對標全球超大型的連鎖餐飲集團，我們發現全球四大快餐巨頭中，兩個是單獨品牌：麥當勞和星巴克，兩個是集團品牌：其一是百勝集團（Yum），旗下有肯德基、必勝客、塔可貝爾及Habit漢堡；另一個是RBI集團，旗下同樣有四個品牌：漢堡王、Tims咖啡、Popeyes炸雞和Firehouse三明治。總的來講，快餐巨頭第一梯隊中有一半是是集團性戰略，一個控股平臺下囊括各個品牌，通過不同策略專攻不同品類。我個人曾在其中之一任職，作為多品牌的全亞太區新市場拓展負責人，這也是SEVEN Retail Group的創立靈感來源之一。

第二，對標國內，雖然沒有類似的集團，但有一些可參考的公司。比如，弘毅投資近8年前收購了英國著名披薩品牌Pizza Express。在此基礎上，弘毅投資通過聯合其它餐飲被投企業打造了百福控股，一個以數字化運營為核心的新餐飲平臺企業，收購多個餐飲標的后（從Pizza到面館到咖啡）將其歸到一個平臺旗下系統性管理，最后在香港上市。做為前PE投資人，我也從中收獲到一些啟發。

第三，對標科技行業和電商行業，我們與電商平臺和品牌聚合商（Brand Aggregator）又有所不同。像品牌聚合商更多是buy-and-build的概念，低價收購現有的電商品牌后協助改善運營，內部優化，中央服務、推進擴張、提升每個品牌的價值，最終謀求“低買高賣”的投資退出。

但不同的是，SEVEN Retail Group目前的6個品牌完全是從0到1的自有自創品牌，覆蓋連鎖餐飲、健身美容和新零售等各細分行業，完全內部管理集中優化去做大做強。就已有品牌的規模擴張而言，我們之間也有很大的不同。品牌聚合商，畢竟從電商起家，投后擴張主要是依賴線上，我們的核心是通過線下高質量運營 +?高速擴張的實體店面網絡，來提高品牌的知名度、便利性和消費者認知。

由此可見，餐飲圈、投資圈和科技圈都有類似的參照物但各有優劣。我和創始人搭檔通過以往的職業背景和創業經歷，同時基于以上三個領域的各類模式，在觀察反思與總結和提煉后，力求通過模式、思路和打法的創新，結合國際視野來扎根印尼本土，打造SEVEN Retail Group。

7點5度：

SEVEN Retail Group迄今已有200多家門店，每隔3-5天增加1家新店，每一年都有1-2個新品牌進入，請問在您的角度看，是哪些因素驅動SEVEN Retail Group新店和新品牌的穩定持續增長？

Ryan Wei：

驅動因素一：集團發展策略核心是對單店盈利模型的專注

打造高盈利的單店模型是我們集團從創立至今的策略核心。同時通過科技行業 Lean Start-up & First Principle (精益創業 +?第一性原理)的打法，先提出大量假設，再高速實驗，收集反饋，迅速迭代、持續優化。這種通過反饋回路的高速迭代很類似于互聯網企業做增長黑客的思路，我們將這種思維模式和公司打法深度運用于相對傳統的印尼本地餐飲和零售業，能在變革速度及成功概率雙維度都實現大幅提升，由此驅動我們對單品研發、對用戶體驗、對品牌概念、對業務模式的創新。

新品牌推出后，我們會先通過以上幾方面找到 Product-Market Fit (PMF 產品-市場匹配) ，意味著我們有信心持續保證單店的收入水平和盈利能力這一步后，再將重心轉向門店規模增長，整個區域門店的網絡搭建。

專注于單店銷售提升 SSSG (Same-Store-Sales Growth) 策略的另一優勢在于，對于傳統餐飲和零售，門店的單位運營成本相對固定，額外的銷售增量越提升，其對應的利潤增量會成倍增高。通過這種經營杠桿的原理，單店銷售增量每10%或20%的額外提升，可達到30%或50%的利潤增長，我們也有幸多次能看到驗證。

驅動因素二：引進門店層面個人投資人，外包擴張資金

與此同時，我們創新性地推出了”Non-Franchise”的類加盟方式，對于新增門店引進高凈值個人投資。投資人可通過此模式作為我們新增門店層面的個人擁有者，只需出資開店所需的Capex建設成本，不需任何運營的操勞即可獲得所有運營利潤，由我們品牌方來負責從選址搭建、用人培訓、選料供應、門店經營、宣傳推廣等所有方面。這種模式與傳統加盟商的最大區別是，我們SEVEN Retail集團層面把門店投資人定位于店面背后的隱形股東，并非常規的加盟商（Franchisee）來對待。

對于我們不斷增長的高凈值店主們來說，于SEVEN Retail合作并不像個人加盟開店，更像是一筆被動型理財投資，有背后集團集中管控和運營，實體門店隨時可以感觸到，每日的銷售流水和每月的經營利潤隨時收到，純現金流投資年回報率非常高。

驅動因素三：成功品牌的經驗延續和復利疊加

把單店盈利模型打通后，我們結合Non-Franchise的加盟模式實現第十家、第一百家的有序擴張，繼而打造品牌效應。在此基礎上，我們用門店產生的超額盈利、結合集團內部不斷積累的資源和經驗，延續疊加到下一品牌、下個品類，從而打造立體性的SEVEN Retail集團規模。今后我們每年都會著手創建新品牌，用類似的模式，汲取更豐富的經驗，將單店做到高銷售強盈利，再結合非連鎖加盟模式來實現規模化增長，打造更多的明星品牌成為集團新支柱，從連鎖餐飲到生活服務，對標東南亞新生代客群的各類生活方式消費需求。

7點5度：

據了解，SEVEN Retail Group旗下的Golden Lamian的加盟模式就是您剛才提及引入個人投資人。可否跟我們再展開分享一下這種新加盟模式的優缺點？

Ryan Wei：

我們的Non-Franchise加盟模式隸屬于自身的模式創新，實質上仍是完全的門店直營，本質在于創建真正的雙贏局面。

對于傳統的加盟模式，個人加盟商需要自身選址、找門店簽約、找人力運營、費神費力去關注店面的運營水平、服務標準和銷售業績等一系列指標，更像是個小生意業主。而我們的“非Franchise”型加盟，目標是高凈值的個人投資客。對于手上閑錢，不想投入于或超配到股市或房產，出于流動性、風險度、潛在收益、投資組合分散配置等等各類考量，更愿意配置到印尼的消費市場實體業務中。

與此同時，他們并沒有時間精力或興趣去從事運營作為餐飲業主，只希望打造“自動巡航式”的被動型收入現金流。這些高凈值投資人是我們的目標加盟群體，通過我們對門店銷售增長(SSSG)和單店盈利模型?(Unit Economics) 的極致追求，來保證雙贏，為門店擁有者們提供遠高于股市房市或銀行理財等渠道的被動型理財收益，平均月回報幾個百分點，每年可達幾十點的純現金收益。

從品牌方角度來看，回想到我曾在全球餐飲巨頭負責海外加盟的經歷，在甄選加盟商時品牌方會進行全方面衡量，但最關鍵指標往往是加盟商的本地運營能力，畢竟需要對方在日常嚴格遵守各項流程制度來保證運營，對產品的品控、門店經營、客戶服務等只能寄希望于間接把控，但效果從不會100%理想。相比之下，我們雖然開放“非Franchise形式加盟”但實質上完全自營的模式，對以上各類運營指標、產品質量和服務品質都可做到更有效把控，?同時在最前線實操經驗上的積累、認知和能力的迭代（比起傳統品牌持有方）更是無價的。

再者，從戰略和財務角度而言，這種“非Franchise加盟”模式實質上保證了我們集團對擴張資金的外包，不僅減輕甚至可以完全移除現金流壓力，輕松持續地保證每周的新門店增速，明年運營能力再提升后完全可以達到更快。也正因此我們集團的現金流能有幸始終保持高度正向運營，即使疫情期間也從未需要或考慮過對外融資來稀釋股東保證生存。

7點5度：

您覺得你們這種加盟模式或商業模式能在中國推行起來嗎？換言之，中國的一些商家或者高凈值投資人士會對你們的這種模式感興趣？

Ryan Wei：

我離開國內有若干年了，這個創新模式是否適合日新月異的中國市場我不一定有發言權。但在東南亞和印尼，我們這個本地模式確實受到了高度關注和廣泛驗證，甚至有境外的高凈值人群主動聯系尋求合作，證明了市場接受度和契合度還是蠻高的。

個人看來，任何地區只要有對應的高凈值客群，尋求被動投資到實體業務里產生現金流收益，同時又不愿牽扯日常精力來經營最終變成小生意主，我們這種非常規的加盟模式應該都很有吸引力。但前提是品牌方100%有意愿、能力和成功經驗做好門店直營，通過單店銷售增長和盈利能力來保證加盟的投資人可以徹底放心，這是核心。

對于我們集團自身，在不斷高速拓店、持續迭代門店經營能力的同時，也還需要搭建更成熟的加盟商服務機制來更系統性的尋找、接納這批高凈值客群，同時做好投后服務和投資者關系，各層面結合才能保證我們日后的高速穩步發展。

7點5度：

2020年以來的疫情對各個品牌尤其是門店帶來了哪些影響？SEVEN Retail Group旗下品牌Golden Lamian，是印尼最大的中式拉面連鎖店，自2017年成立以來，目前有超過100家門店。它有沒有受疫情的影響？如何應對的？

Ryan Wei：

餐飲業在疫情中都會遭受重擊。值得一提的是，印尼本身濃厚的購物中心文化，消費者還是很習慣甚至依賴于線下消費。我們的拉面連鎖品牌Golden Lamian在疫情最嚴重時也曾因商場關門而暫停營業，但在整個2~3年的疫情當中，我們除了短期封城之外從沒有任何虧損，也沒有因經營不善而關閉過任何一家門店，反而每年都有新增，如今更是每周都有新店。

這不但因為Golden Lamian單店的盈利能力給了我們很大的緩沖期去應對疫情的外部沖擊，更重要的是，我們在疫情期間進行了商業模式的和轉型重構，也就是剛才提到的新型“Non-Franchise的類加盟”方式——允許高凈值個人參與到我們的新店擴展計劃。

如果沒有疫情，我們可以繼續依靠單店進行增長，每年自己開店、自己掙錢、自己擴張。但疫情讓整個大環境受到沖擊，餐飲行業迎來了寒冬期，也讓我們對集團資金的使用變得更加謹慎，但隨著鎮痛同時的思考也讓我們發現了一個更高效的增長模式。

7點5度：

據了解，SEVEN Retail旗下有7個品牌，分布在不同領域，比如餐飲零售、健身美容等。除此之外，請問你們還看好哪些領域？

Ryan Wei：

我們本身搭建品牌的想法在于通過24/7的形式滿足新生代消費者的生活方式需求，起步于餐飲，從正餐到休閑零食，再去覆蓋健身、美容服務、零售和社交等等。目前，印尼消費大軍年齡中位數不到30，均為年輕千禧一代和Z生代。而隨著95后、00后這些人群本身年齡的增長，生活方式和消費需求也會演變。從偏重于吃喝玩樂和社交，逐漸演變到中年成家之后的新需求，例如買房買車買健康服務買保險，再擴展到母嬰用品、子女教育等等。在印尼強勁的經濟發展勢頭下，隨著消費群體的年齡增長、生活水平和經濟能力始終在提高，而我們作為扎根本土的House of Brands會立志于創建更多的新品牌去更好地滿足消費者新需求。

7點5度：

對于新零售領域，您覺得一個品牌要做好長期主義，尤其是餐飲、生活用品等消費品行業，最核心的要素是哪些？

Ryan Wei：

在我看來，做好長期主義的核心要素是對單店模型（同店銷售增長、盈利能力）的極致追求，其二是集團本身最好有一個多品牌矩陣的portfolio布局，以便把消費者的認同感從單個品牌擴展到該集團旗下的系列品牌。先把一個品牌的單店模型做好，再以該品牌為核心鋪開門店網絡，迅速擴張，在始終保證品質和一致性同時籌備推出第二個、第三個品牌。在這個過程中，消費者會逐漸意識到第一個旗艦品牌屬于這個集團，第二個快速增長深受喜愛的品牌還是屬于此集團。隨著時間推移，和消費者觸點的多元化，大家會把對單個品牌的喜愛、信任和信賴，上升到對這個集團的信任，今后推出的新品牌在消費者潛意識里就屬于精品，這會是真正長期主義的根基。

7點5度：

Golden Lamian相比于同類型的拉面店，除了剛才說的加盟模式之外，產品的差異化在哪里？還有哪些比較特別的優勢？Golden Lamian的產品又是如何把握消費者偏好以不斷擴大消費群體？

Ryan Wei：

我們核心點是通過高效高精準度來不斷推出新品、用明星產品來持續提升單店效益、擴大品牌流行性。

差異化一，明星產品推出的周期高速縮短。傳統餐飲業產品研發周期是靠年靠月，但我們是靠星期甚至靠天，將互聯網的更新換代速度放到傳統的零售業和餐飲業，通過廣泛實驗、大量反饋、高速迭代的方式，我們固定新品研發的速度會高速縮短，整個周期較行業常規可縮短5至10倍。

差異化二，新產品緊密契合消費者需求。在產品高速迭代的過程中，我們會與消費者保持互動，汲取反饋建議。比如，我們籌備推出的新品是主打草莓味還是椰子味，會通過線上預熱廣告的互動率來反饋至產品研發流程。

差異化三，對單店銷售增長的持續追求，把品牌做強，把新產品做好。明星產品的核心是它對銷售增長的驅動力，這是區別于其他同類的最大差異化。Golden Lamian不僅僅是一家拉面店，還是一家能賣炸雞、賣冰激凌、賣更多產品的餐飲連鎖。將每一樣新產品做到極致，研發周期盡可能做短、爆款概率最大化做高、以此來保證同店銷售的持續增長，再復制展開到我們全國第一并持續擴張的門店網絡。

7點5度：

在消費品行業，品牌意味著價值、認知與銷量。不同品牌應如何做好產品、營銷與運營？如何提高消費者的滲透率、黏性和忠誠度？如何維護品牌的活力、提升品牌的價值？

Ryan Wei：

消費品牌的忠誠度是相對的，在餐飲行業里我個人認為甚至是個謬論，至少我從未見到有消費者只喝可口可樂而不碰百事，只吃肯德基的漢堡而完全拒絕麥當勞的。

在我看來，忠誠度的核心在于產品本身品質和消費者體驗感，成功的消費品牌需要給消費者提供高品質的愉悅（delight）、消費的便利性（convenience）以及可接觸度（accessibility）。能持續滿足用戶體驗的這三點后，品牌本身就可以很容易做大規模、品牌價值和認知也很自然會提高。

就消費便利性和可接觸度來講，作為餐飲和生活服務品牌，高速擴張的門店網絡不但不會彼此攤薄，反而更容易加深品牌影響力，同時確保消費者在任何時間、任何地點都可以購買到心儀的產品。品質足夠硬的情況下，當消費者在第一次接觸時就有極佳的愉悅感，也就更愿意復購回購，并會有更高的NPS推薦值，來保證銷量和品牌力的持續增長。

7點5度：

未來3-5年，您認為新零售/消費品行業/快消品行業在東南亞市場會呈現什么樣的發展趨勢？

Ryan Wei：

在我看來，成功的消費品牌在東南亞市場未來必會遵循線上線下多渠道相融合的規模化發展路徑。

目前，很多東南亞大型線下品牌的擴張遇到了瓶頸。就印尼市場來看，印尼是東南亞最大的單一市場，一個品牌以雅加達為首開出幾十家店后，擴張速度會明顯下降，品牌商以開店來主導的銷售增長策略會迅速失效，在尋找新增長曲線和驅動力上會很乏力。

與此同時，線上品牌在完成各大平臺網絡渠道的搭建后，一旦涉水線下，在實體業務執行和門店擴張上總會是一個巨大的挑戰，大部分也因此不了了之甚至選擇放棄。但我們集團以線下實體業務起家，線上持續宣傳及轉化，如今在完成多品牌的布局和數百家門店的網絡搭建之后，充分汲取同業、跨界、及海外市場的經驗教訓，對未來的發展之路仍然充滿信心和熱忱。

7點5度：

展望新零售的發展，未來3-5年，SEVEN Retail Group在整個東南亞市場及其中各個國家意圖打造怎樣的新零售生態系統藍圖？將如何進行戰略部署？

Ryan Wei：

我們旗下任何品牌的從孵化到創立的初衷都是實現規模化和網絡化，不會選擇做高單價高盈利的單店小眾品牌。在我們看來，集團的旗艦品牌成長到一定階段，必定會突破本國市場去尋找新的增長動力。結合我之前在大型餐飲集團全球擴張的經驗，未來希望會帶領集團進軍全亞太地區，以剩余東南亞為第一陣地，再擴張至日韓、甚至澳洲等市場，中長期也會考慮其他區域做全球性擴張。

對于品牌區域性的擴張，相比對外融資，我們希望通過一些早期的戰略合作并逐漸深化來實現。對于一些國際型的戰略機構，從連鎖餐飲到生活方式、本地服務，包括互聯網或快消品行業的大型品牌集團，我們很愿意去接觸、互相學習和虛心借鑒。尤其是對東南亞和印尼有濃厚興趣的機構，我們會愿意探討從產品、門店、品牌建設業務層面或雙方企業間的戰略合作關系。

Ryan Wei簡介

Ryan Wei是印尼SEVEN Retail Group的集團合伙人兼首席戰略官（Chief Strategy Officer）。他曾任全球快餐巨頭RBI集團（Burger King, Tims咖啡，Popeyes炸雞等品牌母公司）泛亞太區的全球發展主管，負責領導集團旗下各品牌在亞太地區的連鎖加盟和新市場擴張。此前他作為創始團隊協助打造了印尼最大的B2B電商平臺之一GudangAda，擔任首席戰略官和財務官。在投身創業之前，他擁有十余年的機構投資經驗，曾任職于全球私募基金瑞士Partners Group和Actis PE，專注于消費和科技領域的成長型投資和跨境并購。