跨境電商最大的瓶頸是缺人，65%的賣家都存在人才數量不足和人才質量較低的現象。

比缺人更苦惱的是高流失率，70%的運營銷售流失率、16%的客服流失率、14%的開發采購流失率.......而他們中37%去了創業，35%去了對手家.....為什么？看下面這組數據，你就知道了。

60%的賣家沒有清晰的績效考核指標，40%的賣家的績效與薪酬、晉升、員工成長等不緊密，30%的賣家指標和實際脫節，還有23%的賣家出爾反爾。

跨境電商的底薪普遍偏低，沒有期權和股權的情況下，績效考核還不合理，員工憑什么死心塌地？

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?一、我到底需要多少人?

在說績效管理之前，我們先說說人才需求，很多賣家都有這種感覺，怎么招人都不夠用，為什么？這主要是賣家自己都不知道公司需要哪種人，需要多少人，其實人才需求確認起來很簡單。

1、按崗位工作量確定需求

不管用什么方式，按崗位、按品牌、按市場都行，畫出細分到崗位的組織結構圖，在實踐中觀察這個細分崗位的工作量，然后就能確認人才需求，直接加減乘除就好了。

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2、人才戰略地圖確定需求

考慮到公司不斷成長的，業務也在不斷拓展，甚至屯余一定人力都是有必要的，怎么樣站在未來的角度看需求呢？賣家們可以從學習成長、內部運營、客戶、財務四個方面繪制一份人才戰略地圖，自己未來可能需要哪些人才就能一目了然了。

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確定了人才需求之后，就是招聘問題了，八仙過海各顯神通，買、借、建都可以，甚至并購小賣家來實現招聘也行，在此就不累述了。

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二、怎么樣把綿羊變成獅子

賣家的人才需求和招聘途徑都是大同小異，但組合起來的團隊卻大不相同，有的是獅子，有的是綿羊，怎么樣把綿羊變成獅子，并把獅子留下來呢？你需要制定一個合理的績效管理方式！

1、績效的目的

制定績效管理前，你要先明白你制定績效的目的是什么。

如果你把人才當做天生惰性的勞動力，績效目的就是監督，制定各種制度來約束員工，這是80年代的思維；

如果你把人才當做資源，績效的目的就是壓榨人口紅利，最好讓員工都晚上10點下班，這是90年代的思維。

現在越來越多的賣家把人才當做資本，將人才增值，選用對的人才在對的位置上，都可以為企業帶來巨大的回報。如何做呢？最典型的方法就是設立人才九宮格，從而有選擇地培養、淘汰、留住和發展人才。

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2、績效的方法

明確了績效目的之后，你還要反復分析公司人數、產品類型、利潤空間、部門架構等等，然后按崗位設置績效考核方式。

①業務型崗位

業務型崗位是跨境電商人才流動最大的崗位，怎樣激活并留住，你不僅要有KPI，更要有KBI。

KPI：即是結果指標。

很多賣家都是考核銷售額、市場份額、利潤率、采購成本、物流、庫存、廣告、賬號等，但僅僅只考核這些指標，充其量只能算是一個粗糙的KPI考核方式。

考慮周全的賣家會將組織與人員管理納入KPI的考核標準里去：包括主管在招聘面試、團隊培養等方面的付出，個人在平臺數據總結、對手分析等方面對團隊的貢獻。

有管理經驗的賣家還會把個人發展計劃考核進去：包括個人規劃、目標、工作的優缺點等，因為一個有積極、快樂、主動工作計劃的員工會影響其他員工，相反，一個整天喊著要跳槽的人也會影響一大片人。

有些上千人的大賣家還會考核行為與價值觀：包括對產品、運營方式的認可和建議、企業文化匹配度、工作態度等，因為業務能力很容易提升，價值觀很難改變。

值得注意的是，初創型公司的業績考核比重不應低于70%，大型公司可以適當增加其他三部分的權重，比如阿里的行為和價值觀占考核的50%。

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KBI：即是關鍵過程指標。

KBI可以讓員工在關鍵時刻更加有激情和活力，比如對Prime Day銷售額、跟賣搶到購物車、讓買家取消投訴等關鍵性舉措給予獎勵。

②一般型崗位

針對美工、倉庫，甚至人事、行政、財務等崗位的績效管理，怎么樣讓他們擰成一股繩，和公司融為一體？此時就要用OKR的績效方式了。

OKR：即是關鍵目標+結果的績效方式。

OKR和KPI截然不同，需要領導和員工一起參與制定目標，一般難度比較大，而且是公開型的，和績效獎勵關系不大，但是能幫助員工更好的成長，更開心地工作，以及提高團隊凝聚力。

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總的來說，如果一個賣家有一套完善的績效管理標準，并不是說他就沒有人才煩惱了，而是這些煩惱能夠被績效激勵著團隊去積極的解決，跨境電商本身就是在不斷解決問題中成為大賣家的。

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以上內容來自易倉科技主辦的第11期極客營，同時感謝胡可德老師的分享，感謝PingPong、航星物流的贊助和支持。

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