2015年，跨境電商的風開始席卷內貿賣家。在大家都沒有經(jīng)驗的情況下，波波鳥通過開啟了自己的出海探索，更因為一場“意外事件”加快了品牌崛起之路。

01、發(fā)現(xiàn)定位

波波鳥最初以做led燈為主，剛進入速賣通的一年時間里，大都是“找貨賣貨”的低端方式。用波波鳥創(chuàng)始人雷金良的話說，當時的波波鳥像個搬運工，銷售利潤低下，既沒有，也沒有運營優(yōu)勢。在這種情況下，波波鳥意識到一定要解決供應鏈問題，并要找到一個能夠把市場延續(xù)做下去的產品。于是，他從波波鳥經(jīng)營過的產品中發(fā)現(xiàn)，手表或許是一個不錯的切入點。

在切入手表品類之初，波波鳥也發(fā)現(xiàn)該行業(yè)由于生產周期過長。傳統(tǒng)的合金手表從模具開始倒模型、再進行雕刻、打磨拋光以及電鍍等一系列工作，整個周期需要將近60天。此外，由于該行業(yè)起訂量過大，不適合做電商，這對于一個剛剛涉足行業(yè)的公司，十分困難。

彼時的海外市場，木質手表已經(jīng)存在了幾年時間，但在整個電商平臺上的存在卻是空白。當時木質手表的供應鏈存在很大問題，既找不到供應商，木頭行業(yè)的同行也不愿意接觸手表。“當時大多數(shù)人的思維是，這種木質手表一來沒有用戶人群，二來不符合檢驗標準，既不牢固又沒辦法控制變形，且成本較高，沒有形成傳統(tǒng)批量化生產的標準。”

在了解到木質手表生產周期短、產品特點后，波波鳥找到了合適的供應商。產品上線之后，雷金良發(fā)現(xiàn)，這是波波鳥增長速度最快的一款產品，于是，其清空店鋪中所有庫存，開始轉型專做木制手表。

借著速賣通的品牌出海戰(zhàn)略，波波鳥下定決心要做真正的品牌，深耕木質手表這個細分市場。在雷金良看來，當時波波鳥的優(yōu)勢是木質手表市場需求巨大、沒有競爭對手，且由于歐美審美以及消費理念的緣故，木質手表極易被海外市場接受。

“雖然這個行業(yè)已經(jīng)存在很長時間，但基本上都是國外人直接找中國人采購，當時各大電商平臺都沒有這個產品。”雷金良告訴說到，當時的設備不成熟，制造成本很高，后來自己家就專門定制非標設備來切割木頭。

步入正軌后，波波鳥產品增速飛快，雷金良稱，這主要得益于給買家以及小額批發(fā)商供貨的低門檻。即起訂量低，低到一個都可以定制，且還可以為買家定制屬于其自己品牌logo的手表。且對于一些小b群體而言，不需要承擔任何庫存壓力，波波鳥還可以幫其發(fā)貨。

“此外，當時我們的產品sku以及庫存很多，即使幾百成千的訂單量，可以在半月之內全部完成，這也有些顛覆了客戶對手表的傳統(tǒng)觀念。”

02、錨定定制化

選好品類、建立品牌后，波波鳥的布局方向是以木質為中心，做各種產品延伸，比如木質眼鏡、筆記本、鋼筆、相冊以及文件夾等。“因為我們發(fā)現(xiàn)木質產品不管是衍生到哪種消費類產品中，歐美國家消費者接受程度都很高，同類產品在速賣通的增速都很快。”

一定要做定制化——這是波波鳥主打木質手表市場的策略。波波鳥用來做手表的主要原材料是檀木，消費者可在手表上定制印刷或雕刻的簽名、祝福文字等，相當于從零件開始，就為消費者組裝了個人專屬手表。

“定制化產品伴隨的就是高品牌溢價，這種定制也提高了手表的附加值，也許我的產品只賣十美金，但是消費者也會愿意花十美金去定制產品。”雷金良談到。

由于手表涉及到的零配件較多，碎片化訂單加定制化路線，也拉高了波波鳥的制造成本。在雷金良看來，這是波波鳥在行業(yè)內較為特殊的打法。比如，原本的普通標配化手表一天可以生產一千個，但定制化手表就無法實現(xiàn)。所以，波波鳥選擇從源頭上零配件物料一盤端，組建了加工到組裝的一條流水化生產線和專屬方案。

比如，波波鳥對其生產各個環(huán)節(jié)進行了專業(yè)化人員分工，在最后環(huán)節(jié)也會有專人進行組裝，為降低產品報廢率，同時也加入了品控人員，所以，一套流程下來后，要經(jīng)過八個人以上的工序流程才能完成一個手表的制作。

此外，因為平臺發(fā)貨時效規(guī)定，這種定制化的難點還在于產品要在三天內完成加工，這要求波波鳥在定制每件產品時都要準備大量物料，來確保不能缺少任何一個零配件，否則任何一點的缺失都會導致最后貨品無法發(fā)出。“我們的成本可能就高在這個地方，波波鳥想要做出一些別人不敢嘗試的東西，才能有自己的優(yōu)勢。”

除了定制化，波波鳥的優(yōu)勢還在于定期自主研發(fā)新產品推送、充足的庫存以及快速發(fā)貨時效，而這些恰恰都是手表行業(yè)的軟肋。

“傳統(tǒng)的手表賣家如果產品出現(xiàn)斷貨，其補貨周期可能至少需要一個月左右，而我們只需要十天。只要我們將產品庫存設置好，基本上從來沒有出現(xiàn)斷貨現(xiàn)象，所以我們發(fā)貨速度也快。”

值得注意的是，波波鳥在做產品時會只主打一種產品，進行持續(xù)不斷的優(yōu)化、更新，而不是多sku。“我們希望將單一產品做到極致，所以接下來也會將木質手表做得更加細分，將其定義為一個更有溫度的禮物。”雷金良說道。

03、轉機

雷金良坦言，自己無法確定波波鳥當前是否真正能完全被海外市場接受，但從數(shù)據(jù)上看，波波鳥的市場接受度在逐年攀升。第一年到第三年的Gmv分別為2000萬、4000萬以及5000萬人民幣，今年保守目標為6000萬人民幣。

“從零開始，波波鳥能走到今天也有一些運氣的成分存在，而很大轉機就發(fā)生在日本外相帶波波鳥手表事件。”

今年8月份，一張日本外相河野太郎和韓國外長康京和的合影，引起日本網(wǎng)友討論。網(wǎng)友的注意力在河野太郎戴的手表上，質疑河野太郎戴金表“炫富”。后來日本外相親自澄清，自己帶的是木質手表，且被中國網(wǎng)友發(fā)現(xiàn)為中國品牌波波鳥。

這起烏龍事件發(fā)生后，日本外相河野太郎佩戴的該款手表在速賣通上銷售火爆。數(shù)據(jù)顯示，8月23-25日這三天，波波鳥手表在速賣通上的銷量是平時訂單量的700倍。在速賣通隨后舉行的828大促活動中，波波鳥品牌在日本地區(qū)的總成交額是整個7月份的三倍。

據(jù)介紹，波波鳥的日本市場以及國內市場是同步開啟的。波波鳥的打法也可以稱得上是一種反向輸出。從去年七八月份，其開始進入國內，基于在速賣通市場的積累，開設了天貓店。

但在日本外相事件之前，其日本市場毫無起色，且天貓店銷量也并不好，一個月銷售額只有幾千到一萬不等，大概持續(xù)一年，直到日本外相事件發(fā)生后，才讓其意識到中國市場的空間之大，利潤之高。

目前，波波鳥在國內天貓店的單月銷售額能做到五六十萬人民幣，這對于雷金良來說，是之前不敢想象的成績。

如今，波波鳥也開始針對中國市場做一些符合中國消費習慣的產品設計，比如藍寶石玻璃，防水設計等，同時也會針對不同國家做一些產品成分以及設計考量，所以現(xiàn)在各個市場轉化率也得到了明顯提升。

從某種意義上來說，日本外相帶波波鳥手表事件，同時教育了日本和中國市場，這也側面反映了kol對于當下消費市場所帶來的影響力。

04遵循供應鏈優(yōu)勢 線上下同步探索

當前，在雷金良看來，波波鳥已經(jīng)算得上做到了品牌出海。

從最早用戶只是好奇木質手表產品的性質，到如今該市場已經(jīng)相對成熟，已涌現(xiàn)出許多木質手表供應商。在這兩三年的時間內，海外木質手表市場已經(jīng)完成了一輪市場重塑教育。

波波鳥目前進行了多渠道鋪貨，定價也高于同行同類型產品。但不管是速賣通，，還是亞馬遜，抑或是國內電商平臺，波波鳥的市場份額占比都能達到百分之七八十以上。

波波鳥受眾群體以小b端用戶為多，約占40%，其產品通常被用來貼牌、直接轉賣，或者銷售，只不過最終產品源頭依然掌握在波波鳥手中。“如果波波鳥的產品以批發(fā)價20美金賣出，其客戶一般能賣到80美金，至少有四五倍的利潤。”

雷金良說到，不做經(jīng)銷商模式，從研發(fā)、生產到銷售，波波鳥做的是一條龍服務，這樣可以避免一些賣家打著波波鳥的旗號又授權給他人賣貨，從而喪失掉自己的核心競爭力，且當前出現(xiàn)的一些新賣家都不具備波波鳥做定制化的特質。

接下來，波波鳥會進軍線下市場，在海外一些較為繁華的地段和商場開設實體店，國內也在考慮入駐商超開設專柜。同時，其也會授權一些線下實體經(jīng)銷商來銷售自己的品牌。

“因為波波鳥的產品在線下消費者真正拿到手體驗后購買轉化會高于線上，且如果沒有線下店，波波鳥的品牌溢價很難被認可。我們要通過實體店來提升自己的品牌知名度。”

但是他也談到，目前行業(yè)競爭激烈，尤其是中國市場，產品更新迭代速度快，同行間、抄襲現(xiàn)象比比皆是，所以，波波鳥想要保持自己的品牌穩(wěn)定發(fā)展，就要保證有足夠資金去做研發(fā)，所以其產品銷售價格定位一定會偏高。據(jù)悉，目前，波波鳥在國內市場的銷售定價要高出海外市場50%左右，而在海外市場的定價也在中高端以上。

對于如何真正做到真正的品牌出海，雷金良答道，其一直在思考之所以很多同行不能將一個品牌很快做出知名度，或者得到快速增長的主要原因就在于兩點：“一來他們都是在切入競爭較大的市場，二來沒有自己的設計能力，大多以抄襲為主。所以，企業(yè)應該在一個細分的行業(yè)里進行深入長久的深耕，走得更長遠一些，這樣才有足夠的優(yōu)勢。”

（來源：網(wǎng)）