這兩天都被亞馬遜的Prime Day刷屏，亞馬遜到底是怎樣的一個公司呢？亞馬遜是一個讓很多人覺得十分困惑的公司，因為很難歸類，到底是算零售公司呢還是科技公司。 這種困惑有兩個可能的原因，一是大家的一個認識誤區，好像零售公司和科技公司是一對反義詞，兩條平行線，二是大家對貝索斯創業前的那段經歷可能不太了解。?

零售公司和科技公司不是一對反義詞，兩條平行線。 實際上，世界上第一個建立自己的商業衛星網絡的就是一家零售企業，。1983年沃爾瑪耗資2400萬美元開建這個網絡，四年后建成。 通過這個網絡，全球4500多家門店可在一個小時之內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍，使沃爾瑪能與供應商每日交換銷售、運輸和訂貨信息，保持匹配同步。

科技是手段，零售是其一個應用場景。 計算機、互聯網技術運用到零售場景就出現了亞馬遜。

大家對亞馬遜感到困惑還有一個原因就是對貝索斯創業前的那段經歷可能不太了解，貝索斯不是做零售出身，可以說是技術出身，當然不是說貝索斯是電腦工程師，而是說他是預見到了互聯網的驚人潛力，有意識地把它用到零售行業，取得了驚人的成功。

1986年貝索斯從普林斯頓大學畢業后，第一份工作是為哥倫比亞大學兩個教授開發一個跨大西洋的證券交易電腦網絡。 1988年，他轉去銀行家信托公司（Bs Trust）工作。 沒過多久，他就已經忍受不了大公司那種安于現狀、不求變革的氛圍，開始抽空和美林證券的一個朋友合作嘗試創業。 正當他準備徹底從華爾街退出創業的時候，獵頭又找到了他，讓他去DESCO公司。?

DESCO和文藝復興基金等是最早的一批量化對沖基金，利用當時剛剛興起的超級電腦捕捉市場差價機會套利，獲得了令人乍舌的利潤。DESCO由哥倫比亞大學計算機科學教授David E. Shaw于1988年創辦，1994年，Shaw意識到剛剛興起的互聯網機會十分巨大，而他的公司完全可以近水樓臺先得月抓住這個機會（DESCO是華爾街第一個注冊URL的公司）。?

Shaw對貝索斯非常器重，他讓貝索斯牽頭負責研究互聯網的商機。 后來，DESCO成立了一個做電子郵箱的公司Juno，1999年上市，隨即和競爭對手合并。David又成立了一個網上交易股票和債券的公司，后來賣給了美林證券。?

Shaw和貝索斯還討論了另一個互聯網商機，他們稱之為“the everything store”, “什么都有賣的商店”。實際上，2013年出版的貝索斯的傳記就是以這個名字作為書名的。 后來亞馬遜做云服務，其實就是賣計算、存儲等能力，也是“什么都有賣的商店”的一部分。 這是后話了。

Shaw認為，商品通過中介從生產商到達消費者手上，大家都認為，中介賺錢是理所應當的，這個中介為什么不可以是互聯網呢？ 這讓貝索斯很受觸動，他開始研究互聯網的發展情況。 他測算了一個數據，萬維網使用量從1993年1月到1994年1月的增長率為2300%，他徹底傾倒了：“怎么會有增長得如此快速的東西！”??實際上當時這個數字應該是2300倍，而不是2300%。 搞小了100倍也是可以理解的，因為這么大的增長率的確超過了我們想象的幅度。 貝索斯看到這個東西肯定是未來，“什么都有賣的互聯網商店”將是零售業的未來。?

千里之行始于足下，什么都有賣的商店要從第一樣商品開始。 首先賣什么呢？ 貝索斯列了一個清單，二十個可能開賣的品類，電腦軟件、辦公用品、服裝、音樂等等。 最終他認為書最合適，書是標準化最高的商品之一，一個書店里的一本書和另一個書店的那本書沒有什么區別，就算裝幀有點區別，書的內容肯定是一樣的，而書的內容才是書真正賣的東西。

而且，互聯網書店可以賣無數種書，這是實體書店無法比肩的。當時全世界已出版的書大概有300萬種，再大的實體書店也不可能擺放300萬冊書。 還有，當時幾家所謂互聯網書店都做得很不好，書不多，而且物流服務很差。 貝索斯的一個朋友試買了一本書，兩周后才收到書，還是一本已經被摔爛了的書。

貝索斯看到了清晰而巨大的商機，然后按照他的“后悔最小化”的決策原則，毅然放棄了在DESCO的高薪高職工作，開始創辦一個“什么都有賣的互聯網商店”，從賣書開始。他有一句名言：“把所有資源all in全押在確定的趨勢上！ ”??貝索斯有著做非常之事的非常之人所特有的一項素質：超強的歷史自覺，即建立在對歷史發展潮流的深刻認識基礎上形成的強烈的歷史使命感和對自身的歷史定位。

從貝索斯創業前的這段經歷可以看出，貝索斯做零售是因為他看到了互聯網改變零售的巨大商機，如果他看到的是互聯網改變其他領域的巨大商機，他就做其他領域的生意了。 他真正做的其實是互聯網技術。 通訊、交易、社交、娛樂等等，所有這些人類活動在互聯網出現前都存在，存在了幾千年，但是互聯網這個技術深刻地改變了這些領域。 當然互聯網只是個工具，好比電，現在沒有哪家公司說我是電公司，哪家公司不用電。 互聯網也一樣，以后沒有哪家公司會說我是互聯網公司，哪家公司不用互聯網。?

所以貝索斯從賣書到賣云其實一點也不奇怪，他一直就是一個技術迷。2000年，貝索斯還成立了一個他自己的pet company業余愛好公司，Blue Origin藍色起源，一家商業太空公司，旨在有朝一日載人飛行太空。 貝索斯對太空探索的興趣絲毫不輸馬斯克，時不時把從亞馬遜賺的錢輸送給這個公司玩他的太空夢。

那么他到底是怎么想到開始賣云的呢？?

關于這個問題，有一個解釋是說亞馬遜的業務季節性很強，所以就想到淡季把空閑的計算、存儲等能力租給別人用。 這個解釋顯然站不住腳，因為到了旺季，難道再把租客從服務器上踢走？ 這和房子不太一樣，就是房子，租客也不愿意這樣。

真正的原因是這樣的，當時亞馬遜內部的系統雖然已經分成了一個個獨立的組成部分，然而亞馬遜的技術團隊還是一個，這個團隊嚴格控制誰可以獲得服務器的使用權，朝南坐分配資源。 各個項目團隊排著長長的隊向技術團隊跪求服務器的使用權，以測試他們的新產品（他們叫產品，對客戶來講就是功能）。 排期等的時間非常長。 項目團隊忍無可忍多次告到貝索斯那兒，有一次貝索斯終于對技術團隊爆發了：“是你們扼殺了亞馬遜人的創造力！” 貝索斯的經典火爆脾氣足可以讓人當場心臟病發作。?

那段時間貝索斯迷戀上了一本書，Steve Grand所著的《創造》（Creation）。用“迷戀”這個詞一點都不過分， 貝索斯本來就很愛看書，常常用看書學到的道理指導自己的生活和工作。 看書是貝索斯學習的一種方式，貝索斯很愛學習，不僅僅通過看書學習，還向遇到的所有人學習。 沒有一個人讓他覺得沒有一點值得他學習的地方的。 從一開始工作他就隨身帶著一個小本子，隨時記錄學習心得、靈感。 據說馬云去美國做上市路演演講，貝索斯就拿著小本子在底下認真聽講，奮筆疾書。 也就是在聽了馬云的演講后，貝索斯下定決心讓亞馬遜趕快把服飾品類做大做強。?

九十年代，Steve Grand發明了一款名為“生物”（Creatures）的電子游戲，玩家在電腦上可以培育創造智能生物。Grand在書中介紹了他開發這個游戲的方法，他設計了一系列最簡單的組件，稱之為基元（primitives），即基本組件，然后不控制，不計劃，讓它們自由進化。 就像電子器件是由電阻器、電容器等最基本的組件組成的，生物是由最基本的基因組件組成的一樣，復雜的電子生物（人工智能）也可以從這些基元的自由進化中產生。 智能生物是進化出來的，而不是設計出來的。?

這本書在亞馬遜高管讀書俱樂部中受到熱烈討論，對貝索斯影響巨大。 他從哲學高度明白了一個道理，創造力來自自由、進化，而不是控制、計劃。 他意識到他應該為項目開發團隊提供基元，即最基本的計算、存儲等組件，然后閃開，讓他們快速試驗、適應，優勝劣汰，自由進化，而不是控制、計劃。 因為所有的預測、計劃都是基于過去。 他說：“軟件開發人員就像煉金師，我們的任務是為他們創造一切條件讓他們好好煉金。”??

在這樣的思想指導下，亞馬遜把計算、存儲等能力分解成最小最簡單的組件，好比一個個樂高，然后讓軟件開發團隊去玩、去嘗試、去創造。 好產品就這樣一個個進化出來了。?

這解決了亞馬遜內部釋放創造力的問題。 貝索斯馬上想到，為什么不把這些基元也提供給外部的軟件開發者使用呢。 他向董事會提出了這個建議，董事會表示“有益的懷疑”，我們為什么要做這個生意呢？ 貝索斯回答，因為我們自己公司也需要。 言下之意，“我們自己也需要”這一點正反映了市場的需求。?

2006年，亞馬遜正式推出云服務（AWS）。 “云”和“計算”兩個詞連在一起用，就是從那時候開始。 這個詞用得好，對于用戶來說，不需要購買自己的服務器就可以獲得計算、存儲等能力，就像水電等公用事業服務一樣，好比來自云端。 這開啟了一個新紀元，計算、存儲等能力就像水電一樣，用多少付多少錢，固定成本變成了可變成本，風險大大降低，促進了創新創業。 在大學宿舍里創業的學生也可以獲得像一個大公司一樣的計算、存儲等能力，從更高意義上講，這大大提升了社會公平。

亞馬遜的云開業那天，先對東海岸開放，還沒來得及對西海岸開放，服務器就全用滿了。受到了市場的熱烈追捧。 等創業公司都是用的亞馬遜的云，大一點的公司像Netflix等也用亞馬遜的云，甚至美國航天航空局（NASA）、中情局（CIA）等政府機構也用亞馬遜的云。?

關于云的定價，從一開始貝索斯就堅持低價，像公用事業費用那樣低，當時他的高管建議每小時15美分，貝索斯大筆一揮改成10美分。 他的高管提醒他：“您要意識到這個定價會讓我們很長時間內虧損的！” 他回答：“太好了！” 他說他不想重復“喬布斯的錯誤”，把iPhone價格定得那么高，利潤那么豐厚，像磁鐵一樣吸引了大批競爭對手進入。

他的邏輯其實和華為任正非總裁的邏輯是一樣的，深淘灘，低作堰。 對外低價開拓市場，構筑進入壁壘抵御競爭；對內苦練內功，不斷提高效率。 不是急功近利賺短期的錢，而是細水長流賺長期的錢。?

2010年和2012年微軟和谷歌分別推出了自己的云。 不過一直到現在，亞馬遜的云還是最大的一朵云。 去年十月開始，亞馬遜的云不再按小時計費，而是按秒計費。

亞馬遜從賣書到賣云的過程，揭示了一個十分深刻的道理，創造力來自自由、進化，而不是控制、計劃。 鼓勵促進創造力的正確方法是構筑好基元，然后閃開，不要插手，讓進化發揮作用。 為什么會是這樣呢，原因很簡單，如果你對一個系統的所有細節都了如指掌，對它的過去、現在、將來都了如指掌，那么你可以控制、計劃。 但是如果不是這樣，你的控制、計劃就有問題了。系統越是復雜、不確定、多變、模糊（這幾個形容詞的英文首字母縮寫是VACU，所以現在人們常說在VACU的環境下......），總之越是未知的領域，控制、計劃就越無效，只能靠自由、進化。如果需要什么頂層設計的話，那么也應該是指基元的設計，只有基元需要設計，所有其他不可能設計。

進化的力量超過思考的力量。自然界是VACU環境的極致，光物種就有1000多萬個，靠控制、計劃實現發展是絕不可能的事情。 在這里，思考輸給了進化。 人類與病毒斗智斗勇的過程就說明了這一點，病毒并沒有大腦，卻讓有大腦的人類防不慎防。正如全球最大對沖基金橋水基金的創始人Ray Dalio所說的：“進化是宇宙中最強大的力量，是唯一永恒的東西，是一切的驅動力！”? ?

在他的書《原則》中有一段對這個問題的講解，十分精妙，就整段引用在這里吧：“自然的一個奇妙之處是，自然中充滿了個體生物，各自以符合自身利益的方式行動，不理解也不引導整體的變化，但它們構成了一個美妙運轉且不斷進化的整體系統。 雖然我不是這方面的專家，但我覺得這是因為進化創造了：（a）促使個體追求自身利益、最終使整體進步的激勵和互動機制； （b）優勝劣汰的自然選擇過程；（c）快速地試驗和適應。 ”

亞馬遜云的誕生是貝索斯追求自由進化的結果，也為更多的自由進化提供了一個平臺，為社會做出了巨大貢獻。 從這個角度講，亞馬遜的云不僅僅具有商業價值，更具有哲學價值。