據(jù)了解，疫情前，亞馬遜小時工流動率約為每年150%。在2019年，亞馬遜雇傭了超過770,000名小時工，但最后留下了不到150,000名，其員工損耗問題在去年變得更加嚴(yán)重。

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其實不止亞馬遜，國內(nèi)外好多企業(yè)都在遭受疫情之后的“離職傳染效應(yīng)”之苦。隨著全球從COVID-19疫情中逐漸恢復(fù)，各行各業(yè)的勞動力短缺使工人們有機(jī)會在離職后找到一份更好的工作。

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一般來講，從生產(chǎn)力損失和新員工招聘等方面來看，員工離職對公司來說確實代價高昂。但行為科學(xué)家提出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以從以下三點來安撫并留住員工。

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升職加薪機(jī)會增加

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員工的離職帶來了相關(guān)職位空缺，因此，疫情離職潮消退后留下來的員工在公司晉升的機(jī)會將增加。相較于外界候選人，公司更偏向于提拔內(nèi)部員工擔(dān)任管理職位。

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從行為科學(xué)的角度來看，個體有從工作中獲取尊重和欽佩的需求。在工作中受到尊重對員工來說是如此重要，以至于它被視為一種基本的心理需求，有時人們甚至?xí)邮茌^低的薪水以維持他們的地位以及隨之而來的心理滿足感。

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減少同事之間消極情緒傳遞

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在辭職離開公司之前，員工往往會變得消極。他們會向同事發(fā)泄并表達(dá)他們的不滿，甚至?xí)_始摸魚偷懶，因為松懈對他們來說并沒有什么損失。

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這些員工的負(fù)能量和不敬業(yè)，會在整個團(tuán)隊中傳遞，將積極向上的員工變成憤世嫉俗消極怠工的員工。

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給員工提供足夠留下的理由

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當(dāng)有同事離職時，留下來的員工也會質(zhì)疑該公司是否是理想的工作場所？他們是否也應(yīng)該辭職？因為沒有人想被困在一艘正在沉沒的船上。

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當(dāng)個人持有兩種相互沖突的想法時，就會出現(xiàn)認(rèn)知差異。離職是解決差異的一種方法，另一種方法就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人為員工提供能使其留下的充分理由。

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在疫情離職潮之后留下來的員工將成為公司最敬業(yè)和忠誠的伙伴。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該認(rèn)識到這一點，并在后續(xù)發(fā)展中給予這些員工足夠的重視。