兩年前，lululemon 的瘋狂增長，讓不少人開始感嘆，“中國為什么沒有出現(xiàn) lululemon”，lululemon 被擱上神壇，成為無數(shù)品牌爭相效仿的對象。
對于一向關(guān)注于增長本質(zhì)的我們，幾近瀏覽了市面上所有關(guān)于 lululemon 的分析文章后發(fā)現(xiàn)，雖然很多同行已對 lululemon 的發(fā)家史和品牌文化都進(jìn)行了詳細(xì)普及，但對于 lululemon 為什么能夠保持高速增長的底層邏輯的相關(guān)分析較少。
因此，我們決定抱著客觀中立的態(tài)度，結(jié)合增長黑盒的“黑客”與“畫家”精神，理智冷靜地分析 lululemon 的崛起之路，為大家剔除難以復(fù)制的增長噪聲；但同時(shí)又熱烈地尋找可以借鑒的增長策略，為小眾品牌的未來提供一些啟發(fā)性思考。
在研究過程中，我們發(fā)現(xiàn) lululemon 的經(jīng)營戰(zhàn)略很多程度上是由品牌戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的，加上官方披露的中國市場數(shù)據(jù)少之又少，無疑增加了研究難度。但經(jīng)過一個(gè)多月的研究之后，結(jié)合數(shù)據(jù)分析、專家訪談以及用戶調(diào)研，增長黑盒還得出了關(guān)于 lululemon 的進(jìn)一步觀察：
. lululemon 一直在吃“創(chuàng)始人”紅利，Chip Wilson 出局后未現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新
.?lululemon 的“宗教式”品牌文化與直銷巨頭安利的“洗腦文化”如出一轍
.?lululemon 的瘋狂增長其實(shí)是“巫師”傳播效應(yīng)與“刺猬型”產(chǎn)品理念的完美設(shè)計(jì)
.?lululemon 的 DTC 被大家過度學(xué)習(xí)了，其在國內(nèi)并不具有核心競爭優(yōu)勢
若問 lululemon 做對了什么，答案其實(shí)很簡單。三個(gè)關(guān)鍵詞就足以概括總結(jié)：極致產(chǎn)品力+社群運(yùn)營+垂直零售。
但在三個(gè)成功要素的組合背后，lululemon 在商業(yè)模式和品牌文化的打造上究竟做了哪些超前的底層設(shè)計(jì)，其背后增長的核心邏輯才是我們最關(guān)心的問題。
因此，本文將圍繞著這一核心問題，從 lululemon 的最新的戰(zhàn)略框架“Power of Three”，即產(chǎn)品策略、用戶體驗(yàn)和市場擴(kuò)張三層架構(gòu)，來著重探討以下 5 個(gè)問題：
.?lululemon 為何單憑一條瑜伽褲，就能吃上百億市值的“品類紅利？
.?lululemon 沒有 marketing 部門，很少做廣告，他們又是如何做增長/跑市場的？
.?誰在為高價(jià)買單，在中國消費(fèi)者眼里，lululemon 到底是怎樣的一個(gè)品牌？
.?瘋狂增長的 lululemon 難道就沒有短板嗎，其未來擴(kuò)張的天花板在哪？
.?從 lululemon 的案例分析來透視小眾品牌，他們的未來在又在哪里？
不過，值得一提的是，任何商業(yè)增長案例的分析都離不開當(dāng)時(shí)的政治語境、社會(huì)語境、產(chǎn)業(yè)語境，品牌話語權(quán)的最大變量便是上述三大因子。因此，在接下來的正文分析中，我們對此也會(huì)有不同程度地涉獵。
lululemon 一直以極強(qiáng)的品牌力見著，如今與寶潔、聯(lián)合利華、可口可樂等傳統(tǒng)巨頭一起，成為各大品牌研究增長奇跡的“教科書式”案例。
所以，我們就先對大家最關(guān)心的、又略帶“玄學(xué)”的 lululemon 品牌文化進(jìn)行分享。
從 lululemon 誕生以來，“宗教式”（cult-like）的爭議就一直如影相隨。這點(diǎn) lululemon 創(chuàng)始人 Chip Wilson 在其自傳中“Little Black Stretchy Pants”一書中對此了然于心。[1]
在閱覽大量資料后，我們發(fā)現(xiàn)，lululemon 的運(yùn)作模式與直銷巨頭安利有著異曲同工之妙，尤其是在品牌文化的塑造上如出一轍。
但我們需要聲明一點(diǎn)的是，lululemon 只是在聲量滲透和文化塑造模式上與安利相似。但 lululemon 從創(chuàng)立初期，創(chuàng)始人 Chip 就堅(jiān)持走垂直零售路線，也就是直營模式，這與直銷模式有著天壤之別。從最近十年直銷模式的黯然退場和微商模式頻頻暴雷來看，lululemon 走的基于門店的直營模式強(qiáng)有力地證明了 Chip 超前的戰(zhàn)略眼光。
從社會(huì)語境來看，lululemon 誕生于 1998 年，當(dāng)時(shí)正值北美直銷文化在全球大肆流行，雅芳、安利、玫琳凱等一眾美國直銷品牌先后進(jìn)入中國。到 2004 年，全球直銷營業(yè)近千億美金 。
所以，我們大膽推測，lululemon 作為加拿大品牌，當(dāng)時(shí)或許借鑒了“直銷模式”，只不過在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行了更高明的改進(jìn)和創(chuàng)新設(shè)計(jì)。
第一，兩者都是以極強(qiáng)的產(chǎn)品品質(zhì)著稱。
lululemon 一條瑜伽褲售價(jià) 850 元左右，是 Nike、Adidas 同類產(chǎn)品價(jià)格的兩倍左右。而安利多效含氟牙膏在 90 年代就售價(jià)高達(dá) 39 元，在當(dāng)時(shí)月收入普遍兩位數(shù)的時(shí)代，已經(jīng)算是“輕奢”了。
第二，安利的直銷模式與 lululemon 的垂直零售高度類似。
兩者都省去了中間商，縮減了交易鏈路。不過，需要指出的是，我們不能簡單粗暴地將垂直零售等同于直銷。兩者的主要區(qū)別在于，lululemon 采取的直營門店經(jīng)營模式，商業(yè)交易方式在商店范圍內(nèi)進(jìn)行。而直銷可以脫離門店，由直銷人員線下與人一對一進(jìn)行交易。
很明顯，前者更加先進(jìn)超前，如今已經(jīng)發(fā)現(xiàn)成主流經(jīng)營模式，并成為 DTC 發(fā)展的主要形態(tài)之一。
第三，兩者都采用了“四位一體”的組織運(yùn)作結(jié)構(gòu)。[2]
正如上圖所示，安利采取了“四位一體”的管理結(jié)構(gòu)，以此來驅(qū)動(dòng)增長的飛輪。其中最關(guān)鍵的協(xié)同機(jī)制是引入了「推薦人」和「培訓(xùn)機(jī)構(gòu)」，以此來達(dá)成右圖“洗腦——造夢——認(rèn)同”的三角形文化運(yùn)作循環(huán)系統(tǒng)。
首先，從「推薦人機(jī)制」來看，安利把“推薦人”瞄準(zhǔn)了當(dāng)時(shí)的家庭主婦、下崗員工等缺乏固定收入的群體來當(dāng)“事業(yè)伙伴”，而 lululemon 則是邀請受過高等教育的精英群體來當(dāng)品牌大使。
而回看 lululemon 的早期聲量滲透模式，以創(chuàng)始人 Chip 為首的“精神領(lǐng)袖”可視為“品牌教父”，而腰部的品牌大使則是傳播品牌理念和價(jià)值主張的“教士”，也就是如今的 KOL 群體。這部分“教士”要么是瑜伽教練、舞蹈老師，要么是健身教練，他們在運(yùn)動(dòng)健身領(lǐng)域各有建樹，通過他們專業(yè)群體的口碑推薦，以草根營銷的模式進(jìn)行金字塔式的向下滲透。
而在金字塔底部的傳播群體，則是 lululemon 的全體員工，尤其是基于門店的基層導(dǎo)購人員，lululemon 賦予他們“產(chǎn)品教育家”的榮譽(yù)稱號。
lululemon 對他們的要求不是簡單的產(chǎn)品銷售，而是需要對公司所有的產(chǎn)品系列熟稔于心。當(dāng)消費(fèi)者詢問或需要尋求意見時(shí)，他們要做到像專家一樣，熟悉產(chǎn)品和業(yè)務(wù)。通過他們的專業(yè)服務(wù)，把基層銷售人員塑造成“執(zhí)事”，也就是全員 KOC，以此打造高端的門店形象，同時(shí)完成轉(zhuǎn)化銷售。
其次，兩者都引入了「培訓(xùn)機(jī)構(gòu)」。安利集團(tuán)設(shè)立了安利全球第一個(gè)直銷人員專屬培訓(xùn)機(jī)構(gòu)——安利（中國）培訓(xùn)中心（ACTI），聘請國內(nèi)名校及知名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的講師講課，為直銷人員提供更專業(yè)的培訓(xùn)。
而 lululemon 在內(nèi)部，他們最先鼓勵(lì)高管去參加的不是 MBA 課程，而是一門叫做“Landmark”的心智開啟課程。根據(jù)創(chuàng)始人 Chip 在其自傳中的回憶，他在 Landmark 論壇上經(jīng)歷了一次覺醒（awakening）。
由于心智課程很容易帶有一種“強(qiáng)傳播”的屬性，外界對此褒貶不一。該課程早期在北京開課時(shí)，甚至出現(xiàn)了有學(xué)員報(bào)警的報(bào)道。所以，早期 lululemon 鼓勵(lì)全體員工參加此門課程培訓(xùn)，但目前已經(jīng)采取自愿原則。
看完 lululemon 與安利的品牌文化，大家可能有一個(gè)困惑——如此“玄學(xué)”的東西實(shí)在難以復(fù)制，lululemon 的增長飛輪究竟是依靠什么來驅(qū)動(dòng)的？
為了回答這個(gè)問題，我們翻閱了 lululemon 近十年的公開財(cái)報(bào)，從其戰(zhàn)略框架的演進(jìn)過程中，發(fā)現(xiàn)了他們保持高速增長的密碼。
首先，在 lululemon 上市初期，當(dāng)時(shí)還只是北美市場一家小而美的公司，戰(zhàn)略聚焦在產(chǎn)品層面，以及及包括門店、客戶體驗(yàn)、社區(qū)關(guān)系在內(nèi)的 3 個(gè)運(yùn)營層面，以及前面我們剛剛介紹到的企培文化。
隨著市場規(guī)模的擴(kuò)大和公司企業(yè)文化的成型，在 2015 年前后，lululemon 的戰(zhàn)略框架進(jìn)行了整合和精簡，開始側(cè)重品牌和創(chuàng)新；同時(shí)社區(qū)運(yùn)營的重要性進(jìn)一步突出，彼時(shí)的客戶體驗(yàn)主要集中在門店，初步形成了“Power of Three”的戰(zhàn)略模型。
到了 2019 年，作為一家國際化的大公司，市場擴(kuò)張成為 lululemon 另一個(gè)重點(diǎn)，社區(qū)運(yùn)營合并進(jìn)入客戶體驗(yàn)當(dāng)中。此時(shí)，lululemon 最新的戰(zhàn)略框架模型“Power of Three”已經(jīng)成型。
接下來，我們就以最新的“Power of Three”作為框架（產(chǎn)品創(chuàng)新、用戶體驗(yàn)、市場擴(kuò)張），拆解 lululemon 在各個(gè)維度的核心增長驅(qū)動(dòng)力。
“刺猬型”的產(chǎn)品策略
前面從社會(huì)語境的角度，我們將 lululemon 與安利就品牌文化的塑造雛形進(jìn)行了簡單對比。接下來，從產(chǎn)業(yè)語境來看，我們來看 lululemon 是如何開辟小眾品牌路線，走上增長巔峰的。
從時(shí)間軸來看，lululemon 從 1998 年品牌創(chuàng)立，到 2020 年就突破 400 億美元市值大關(guān)。達(dá)到這個(gè)高度，阿迪達(dá)斯花了 68 年，耐克花了 46 年，安踏花了 29 年，而 lululemon 花了 22 年。
為什么 lululemon 可以憑借一條瑜伽褲就可撐起如此龐大的市值，并以遠(yuǎn)超同類競爭對手的增長速度攀升至全球休閑運(yùn)動(dòng)服飾的頭部位置？
首先，從外部環(huán)境來看，在 20 世紀(jì)末，當(dāng)時(shí)的運(yùn)動(dòng)服飾巨頭主要追求的是專業(yè)高強(qiáng)度運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品打造。NIKE 和 Adidas 的主要競爭重點(diǎn)放在了以專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋/跑鞋的市場爭奪上，而忽視了當(dāng)時(shí)已經(jīng)開始流行的瑜伽文化。瑜伽品類本身處于一片藍(lán)海之中。
其次，從內(nèi)部環(huán)境來看，lululemon 創(chuàng)始人根據(jù)自己的創(chuàng)業(yè)情況，制定了符合自身定位的刺猬理念競爭策略。
Chip Wilson 是《從優(yōu)秀到卓越》的忠實(shí)讀者，深受著名管理學(xué)家吉姆·柯林斯(Jim Collins)著作影響。該書中“刺猬理念”讓 Chip 感到十分受用。
對于這一點(diǎn)，吳伯凡老師在其商業(yè)評論中也進(jìn)行了點(diǎn)評，我們現(xiàn)將其精簡如下[3]：
事實(shí)上，刺猬這個(gè)概念的對立面是狐貍，它來自于古希臘的一句諺語說：狐貍千伎百倆而有窮，刺猬無一技之長而無限(The fox knows many things, but the hedgehog knows one big thing)。
大致意思是，古今中外的狐貍都很詭計(jì)多端，手段多元。而刺猬遇到危險(xiǎn)只有收縮身子，伸出長刺這一招本領(lǐng)。
吉姆·柯林斯就用刺猬和狐貍這對概念來形容兩類公司，一類公司就是能力很強(qiáng)、資源很豐富，善于利用各種手段、方法去獲取盡可能多的市場和客戶；而刺猬型企業(yè)，看上去比較弱勢，別的企業(yè)好像什么都會(huì)，而自己看上去沒什么明顯的專長。但是，它能夠以靜制動(dòng)，以少勝多。
威爾遜從一開始就想創(chuàng)辦一家刺猬型的公司。要做一家刺猬型的公司，就要找到三個(gè)東西的交集：第一，你對什么東西最有激情；第二，你最擅長什么；第三，這個(gè)東西有沒有很大的回報(bào)。[4]
最終他將三個(gè)圓的最小交集，鎖定在一條小黑褲——女士瑜伽服。根據(jù)其在書中回憶，選擇瑜伽產(chǎn)品作為創(chuàng)業(yè)利基的原因有以下三點(diǎn)：
首先，Chip 本身是運(yùn)動(dòng)狂熱者，自己對沖浪、滑雪、游泳，包括當(dāng)時(shí)正在北美悄然興起的瑜伽都十分感興趣；
其次，Chip 在早期 West Beach 的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，讓他擅長做運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的專業(yè)服飾，對運(yùn)動(dòng)服裝積累了大量的認(rèn)知和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，這是他擅長的事情；
再者，根據(jù)市場嗅覺，他敏銳地捕捉到瑜伽即將大范圍流行的趨勢。Chip 在將自己的第一家創(chuàng)業(yè)公司 West Beach 出售后，為了恢復(fù)身體元?dú)猓?dāng)時(shí)在當(dāng)?shù)貓?bào)名參加了一個(gè)瑜伽班。班里剛開始僅有 6 人，但一個(gè)月之后就逐漸壯大到約 30 人。這佐證了他的市場判斷。所以，他選擇將瑜伽產(chǎn)品作為自己創(chuàng)業(yè)的“經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)引擎”。
基于上，在北美瑜伽風(fēng)潮興起之時(shí)，1998 年原本從事沖浪設(shè)備行業(yè)的 Chip 在溫哥華成立 lululemon 品牌，從女性瑜伽高端產(chǎn)品切入細(xì)分市場，從此開啟了他創(chuàng)業(yè)生涯的高光時(shí)刻。
將產(chǎn)品做到極致
在制定好產(chǎn)品競爭策略之后，接下來就是如何執(zhí)行并解決用戶痛點(diǎn)，如何把產(chǎn)品做到極致的問題了。
由于 lululemon 的消費(fèi)群體定位于新型中產(chǎn)女性，她們對于價(jià)格敏感度不高，更在意于品質(zhì)，包括面料功能性和時(shí)尚設(shè)計(jì)，所以她們對產(chǎn)品有著極高的要求。
事實(shí)上，根據(jù)增長黑盒對 lululemon 用戶調(diào)研數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，用戶購買 lululemon 產(chǎn)品的 Top 3 原因分別是“穿著舒適”(89.3%)，功能適用(66%)，穿著好看(63.9%)，性價(jià)比反而退居第 4，這也佐證了上述觀點(diǎn)。
事實(shí)上，在創(chuàng)業(yè)初期，lululemon 就致力于解決用戶痛點(diǎn)。運(yùn)動(dòng)員出身的 Chip Wilson 在多種運(yùn)動(dòng)過程中，洞察到當(dāng)時(shí)的瑜伽褲存在隱私部位遮蔽性問題“駱駝蹄”(Camel Toe)、透明性、內(nèi)縫摩擦導(dǎo)致皮疹等弊端。
1998 年，lululemon 核心面料 Luon 問世。該面料主打高彈力、高透氣性、綿軟舒適。據(jù)了解，該面料由 86% 尼龍和 14% 萊卡組成，解決了瑜伽褲透明性問題；通過襠部無縫剪裁及菱形內(nèi)襯設(shè)計(jì)（Diamond Crotch Gusset），解決了瑜伽褲 Camel Toe 問題，使得? lululemon 產(chǎn)品能應(yīng)用于戶外場景。
當(dāng)然，除了解決產(chǎn)品痛點(diǎn)，lululemon 也做了很多“埋線工作”，增加用戶的 Aha Moments。比如增加隱形口袋、拇指洞、褲腳反光等隱形的爽點(diǎn)設(shè)計(jì)。
由于極度專注于產(chǎn)品力，lululemon 已將自己定位為科技公司。目前 lululemon 已經(jīng)有 9 種面料技術(shù)，其對應(yīng)的核心功能與特征，以及其代表性的熱銷產(chǎn)品，已經(jīng)有券商機(jī)構(gòu)將其整理如下圖。在此，我們不再過多贅述。[4]
品類結(jié)構(gòu)穩(wěn)定
介紹完了核心產(chǎn)品及面料等基礎(chǔ)信息后，接下來，我們重點(diǎn)分析下在現(xiàn)階段 lululemon 的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及營收分布，畢竟 lululemon 產(chǎn)品線的拓展與延伸的真實(shí)增長情況是一眾人關(guān)心的問題。
首先，從整體營收來看，根據(jù) lululemon 官方披露的財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2020 年 lululemon 全渠道凈營收約為 44 億美元(折合人民幣 279.5 億)。
其次，增長黑盒了解到，2020 年 lululemon 在中國區(qū)的線下營收為 11 億元，中國區(qū)線下營收約占其整體營收的一半左右；結(jié)合官方披露的 52% 的 DTC 營收占比數(shù)據(jù)(lululemon 的 DTC 僅包括線上，不包括直營門店)，我們就此推斷，lululemon 中國區(qū) 2020 全年?duì)I收約為 22 億元，占其全球營收 7%。
從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，魔境市場情報(bào)數(shù)據(jù)顯示，2019 年 1 月~2021 年 11 月期間，lululemon 在天貓銷量 TOP3 產(chǎn)品 GMV 占比一直維持在 15% 左右。這表明，相比較國內(nèi)新消費(fèi)品牌，lululemon 的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加多元和穩(wěn)定。
另外，從整體 SKU 數(shù)量增速來看，lululemon 最近 3 年瑜伽類目在其 GMV 構(gòu)成中依然占據(jù)大頭，其他品類結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定。
一般而言，就國內(nèi)新消費(fèi)品牌而言，由于 SKU 數(shù)量少，大多依靠的爆品策略，單款爆品策略占其營收 50% 以上。這導(dǎo)致其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)畸形，出現(xiàn)了嚴(yán)重的單品依賴癥，想要拓展品類或者尋找新的增長曲線反而更加困難。
另外，如果從品類增速維度來看，lululemon 的核心產(chǎn)品瑜伽褲增速近一年略有放緩。不太樂觀的是，運(yùn)動(dòng)休閑系列(運(yùn)動(dòng)衛(wèi)衣/套頭衫/包包)等相對高價(jià)的產(chǎn)品增速下降明顯。相反，運(yùn)動(dòng)帽、運(yùn)動(dòng)水壺、雙肩背包等相對定價(jià)較低的產(chǎn)品近一年增速明顯。
從人群拓展路線來看，根據(jù)魔境市場情報(bào)數(shù)據(jù)顯示，lululemon 男裝產(chǎn)品線在其天貓渠道中的整體 GMV 由 2019 年不到 10% 增長到 2021 年的 14.3%。
這表明線上男裝 GMV 占比增速緩慢，但由于 lululemon 線下業(yè)績占一半以上，加上男性線上購物頻率相對較低，上述統(tǒng)計(jì)維度也有一定的局限性。
綜合上述數(shù)據(jù)維度，增長黑盒得出的結(jié)論是：lululemon 目前產(chǎn)品結(jié)構(gòu)營收相對穩(wěn)定，但品類拓展目前還沒找到穩(wěn)定的方向，第二增長曲線尚未出現(xiàn)，仍處于摸索階段。
產(chǎn)品無懈可擊，供應(yīng)鏈有機(jī)可乘
根據(jù) Glassdoor 所提供的數(shù)據(jù)，89% 的消費(fèi)者會(huì)向朋友推薦 lululemon，這一指標(biāo)高于蘋果的 84% 和亞馬遜的 77%。[5]
而根據(jù)我們調(diào)研的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，愿意把 lululemon 產(chǎn)品推薦給身邊朋友的用戶意愿為 92.44%。
所以，無論是用戶的口碑推薦，還是產(chǎn)品動(dòng)能性差異，lululemon 產(chǎn)品競爭優(yōu)勢與同行相比似乎都是無懈可擊。但是如果從供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性角度來看，lululemon 給競爭對手留下了軟肋。
首先，lululemon 的產(chǎn)品供應(yīng)貨期長。實(shí)際上，lululemon 產(chǎn)品從采買到上市延續(xù)了非常傳統(tǒng)的方式，產(chǎn)品需要提前 9~10 個(gè)月給工廠下訂單。貨期長導(dǎo)致的結(jié)果是，lululemon 產(chǎn)品研發(fā)速度無法對市場流行趨勢做出快速反映。
雖然 lululemon 主打的不是快時(shí)尚邏輯，而是走近經(jīng)典款的設(shè)計(jì)風(fēng)格，但是相較于其他品牌，lululemon 想要提升產(chǎn)品的時(shí)尚度，能夠選擇的流行元素相對較少。
另外，lululemon 沒有自主產(chǎn)品供應(yīng)鏈，嚴(yán)重依賴供應(yīng)商。
lululemon 產(chǎn)品無論是在線上還是線下門店，經(jīng)常出現(xiàn)缺貨的狀況，即時(shí)新到貨數(shù)量也十分有限。這給消費(fèi)者或者同行造成了一種“饑餓營銷”的假象。
但是在增長黑盒與多位專家進(jìn)行交叉驗(yàn)證的過程中，對方都表示這種現(xiàn)象不是刻意為之，而的確是供應(yīng)鏈穩(wěn)定性不足。
就連 lululemon 官方在財(cái)報(bào)中也披露了該問題。由于 lululemon 自身不生產(chǎn)產(chǎn)品或原材料，導(dǎo)致其依賴供應(yīng)商。其產(chǎn)品中使用的多種特種織物是由第三方開發(fā)和制造的技術(shù)先進(jìn)的紡織產(chǎn)品，短期內(nèi)的生產(chǎn)產(chǎn)能有限。
雖然與供應(yīng)商、生產(chǎn)商建立了長期合作關(guān)系，但均沒有相互簽署長期合同，這意味著面料并不能構(gòu)成 lululemon 與其他服裝品牌商之間的競爭壁壘，公司也不能夠利用知識產(chǎn)權(quán)來抵御共享供應(yīng)商的對手對其市場份額的侵占。
另外，根據(jù)公司 2019 年報(bào)，以公司需求量最大的 Luon 家族為例，此類面料全部是由中國臺(tái)灣地區(qū)的供應(yīng)商 Eclat Textile（儒鴻企業(yè)）提供，而 Eclat 與頂級品牌如 Nike、Adidas、UA 均有長期合作。[6]
為了保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，lululemon 為其制作瑜伽褲的材料“Luon”申請了專利，即 81% 的尼龍和 19% 的萊卡。但有意思的是，GAP 的子品牌 Athleta，也為其瑜伽褲面料“Pilayo”申請了專利——約 88% 的尼龍和 12% 的萊卡。從成分構(gòu)成上來看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)兩家公司的核心面料其實(shí)差別不大。但是除了面料成分，機(jī)器、織法、配比都是關(guān)鍵制約因素。
另外，lululemon 大部分生產(chǎn)制造商位于東南亞地區(qū)。盡管其生產(chǎn)的人工成本較低，但是其穩(wěn)定性容易受到政治環(huán)境和社會(huì)環(huán)境的影響，2020 年新冠疫情就導(dǎo)致供應(yīng)產(chǎn)能跟不上。
為了削弱這一方面的風(fēng)險(xiǎn)，lululemon 最近幾年也開始作出努力。2017 年，lululemon 收購了加拿大自行車服飾公司 7mesh 的部分股權(quán)，并于 2018 年推出 Warpstrem 專利布料，品牌的大熱系列——ABC男褲就是由這種面料制成。
在我們看來，服裝行業(yè)本身就難以構(gòu)成核心的壁壘優(yōu)勢，lululemon 供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性存在一定短板也是行業(yè)的通病。但只要 lululemon 保持產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，爭取把產(chǎn)品做到極致，把洞察到的用戶需求轉(zhuǎn)化為對應(yīng)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的能力，護(hù)城河就容易構(gòu)建起來，畢竟品牌的核心競爭優(yōu)勢在于用戶心智占領(lǐng)。
誰在為高價(jià)買單？
據(jù)說 lululemon 用戶人群當(dāng)中，有近三成的人群是不愛運(yùn)動(dòng)的。他們愿意為高價(jià)買單的原因是為了迎合“l(fā)ululemon 風(fēng)”。
我們不清楚 lululemon 全球用戶整體畫像，但根據(jù)增長黑盒的調(diào)研數(shù)據(jù)，這與上述言論產(chǎn)生了較大的信息差：
lululemon 用戶的運(yùn)動(dòng)習(xí)慣大多數(shù)高頻運(yùn)動(dòng)人群。其中每周運(yùn)動(dòng) 3~5 次的占比最高，為 42.61%；而不運(yùn)動(dòng)人群占比只有 0.34%。
在確定 lululemon 用戶的運(yùn)動(dòng)習(xí)慣后，再來解決誰愿意為高價(jià)買單的問題。
增長黑盒統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，lululemon 的用戶畫像多為年齡段在 26~35 歲之間的職場精英。但是若從收入角度來看，lululemon 用戶的收入?yún)^(qū)間多在 5000 元~10000 元之間。
由于我們調(diào)研的對象是北上廣深一線城市，該收入水平在當(dāng)?shù)爻鞘兄胁⒉凰愀撸辽俸茈y做到價(jià)格不敏感。但是令人感到意外的是，我們對 5000 元~10000 元收入?yún)^(qū)間的用戶進(jìn)行了價(jià)格敏感度統(tǒng)計(jì)，發(fā)現(xiàn)逾八成用戶覺得 lululemon 定價(jià)合理。
三組數(shù)據(jù)加起來，我們可以發(fā)現(xiàn)，lululemon 的真正用戶群并不是“高凈值”人群，甚至中產(chǎn)階層都算不上。但是由于他們受過高等教育，熱愛運(yùn)動(dòng)，年齡相對年輕，多為公司白領(lǐng)，在某種程度上可以被定義為“新中產(chǎn)潛力人群”。
根據(jù)增長黑盒用戶調(diào)研數(shù)據(jù)，lululemon 現(xiàn)階段主要用戶年輕層集中在 26~35 歲(占比 54.3%)，目前沒有太多的家庭壓力，收入支配相對自由，所以對價(jià)格并不敏感，愿意為 lululemon 的高價(jià)買單。
“巫師”源于內(nèi)，藏于外
增長黑盒研究發(fā)現(xiàn)，lululemon 實(shí)現(xiàn)社區(qū)規(guī)模化傳播的核心是內(nèi)部產(chǎn)品教育家與外部品牌大使的完美配合。
對內(nèi)，lululemon 將門店所有員工“全員巫師化”，產(chǎn)品教育家不僅要在店里與用戶互動(dòng)，還要與周邊相關(guān)的場館建立聯(lián)系。
對外，lululemon 利用品牌大使的傳播力，形成網(wǎng)格化傳播。“小巫師”與“大巫師”兩兩結(jié)合，就會(huì)取得去中心化傳播的效果。
在清楚 lululemon 的用戶畫像之后，我們回到最核心的問題——如何圈選并獲取核心客群。
我們都知道，lululemon 一向不怎么做效果廣告，他們主要依靠的是 Community 活動(dòng)。但是其社區(qū)活動(dòng)預(yù)算有限，平均一場活動(dòng)大概只有 3000 塊的預(yù)算，一家門店一個(gè)季度的活動(dòng)預(yù)算只有 2 萬~3 萬。
那么，lululemon 是如何依靠小預(yù)算的社區(qū)活動(dòng)運(yùn)營，開啟增長之旅的呢？
在此，增長黑盒為大家整理了 lululemon 做社區(qū)活動(dòng)的運(yùn)營的 SOP，看完大家就會(huì)明白一個(gè)最樸素的真相——最原始的方法，往往最實(shí)用。
Step1：店長招募
lululemon 新店籌備期一般有 6~9 個(gè)月籌備期。確定選址后，品牌要做的第一件事就是招募店長。早前 lululemon 對店長的招募標(biāo)準(zhǔn)，傾向于具備新聞行業(yè)、咖啡行業(yè)背景的文化/文藝工作者。主要原因是因?yàn)檫@部分人群擅長于接受品牌文化，也專于向下傳播品牌文化。
盡管愿景是美好的，但是在執(zhí)行過程中，lululemon 發(fā)現(xiàn)具備零售背景的人業(yè)務(wù)執(zhí)行更快，所以現(xiàn)在他們也開始傾向招募具有零售背景的員工。
Step2：店長招募團(tuán)隊(duì)
社區(qū)活動(dòng)是 lululemon 品牌的精髓，也是核心驅(qū)動(dòng)力，為其帶來了最大的自然流量和口碑。由于 lululemon 采取的是門店直營模式，基于門店的作戰(zhàn)單位是提升轉(zhuǎn)化率的關(guān)鍵。
為此，lululemon 將門店工作人員全員“巫師化”。相較于傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服飾品牌，門店銷售人員處于最基層，雖然是業(yè)績的主要來源，但他們往往都被視為“隱形人”。但 lululemon 賦予每一位基層執(zhí)行人員“產(chǎn)品教育家”的稱號，將門店所有成員 KOC 化。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員招募完畢后，品牌大使則會(huì)進(jìn)一步進(jìn)行圈層滲透。這種做法事實(shí)上與地推沒有什么本質(zhì)的區(qū)別，只不過后者是明確的效果導(dǎo)向，前者是傳播導(dǎo)向。
Step3：周邊大使與 lululemon 門店相互導(dǎo)流
lululemon 的社區(qū)不僅僅只包括 lululemon 自己人跟消費(fèi)者，還包括品牌大使，門店區(qū)域里覆蓋到的場館合作伙伴。
一般而言，lululemon 會(huì)向員工發(fā)放運(yùn)動(dòng)健身福利。鼓勵(lì)員工運(yùn)動(dòng)健身，保持健康體魄的同時(shí)，其實(shí)還有一個(gè)目的，就是鼓勵(lì)員工通過運(yùn)動(dòng)健身的免費(fèi)額度，去與當(dāng)?shù)亻T店周邊的瑜伽館、舞蹈室、游泳館、健身房等場地的教練建立聯(lián)系，進(jìn)行異業(yè)合作和相互導(dǎo)流。將“6 人杠桿效應(yīng)”最大化，撬動(dòng)圈層裂變。
lululemon 一家門店會(huì)瞄定 8~10 位品牌大使候選人，最終篩選 4~5 位優(yōu)勝者作為門店大使。他們會(huì)基于大使的專長，為其制定匹配的課程，拍攝宣傳照片。除此之外，lululemon 為免費(fèi)為品牌大使提供一年 2 萬左右的產(chǎn)品使用額度，免費(fèi)額度用完后大使購物也享受 6 折優(yōu)惠。
由于 lululemon 本身具有很大的品牌聲量，成為其品牌大使無疑是一種榮譽(yù)加持。盡管兩者之前沒有直接的利益合作關(guān)系，但品牌大使的配合度都非常高。
同時(shí)品牌大使，自身在其專業(yè)領(lǐng)域也略有建樹，某種程度上就是中腰部的 KOL，也能為 lululemon 帶來一定的客流量轉(zhuǎn)化。
NIKE 向左，lululemon 向右
事實(shí)上，做社群運(yùn)營的運(yùn)動(dòng)品牌并不只有 lululemon 一家，但是為何 lululemon 能夠成功轉(zhuǎn)變成為品牌增長的核心驅(qū)動(dòng)，而其他品牌的社群運(yùn)動(dòng)效果為何不盡人意，其核心差異在哪？
我們以 NIKE 為例，將其社群活動(dòng)與 lululemon 的社區(qū)活動(dòng)進(jìn)行簡單的優(yōu)劣勢分析。其實(shí)，無論是品牌商量，還是活動(dòng)預(yù)算以及數(shù)字化工具支持，NIKE 似乎都要技高一籌。但在全面占優(yōu)的情況下，在社群運(yùn)營效果上 NIKE 為何不及 lululemon？
增長黑盒發(fā)現(xiàn)，兩者核心差異在于有沒有去中心化。事實(shí)上，NIKE 的社群活動(dòng)是中心化導(dǎo)向，運(yùn)營模式是從上向下傳導(dǎo)；而 lululemon 則是去中心化，以單一門店為單位，由下向上逐層驅(qū)動(dòng)。
對于 lululemon 來說，門店才是運(yùn)營的中心，是最貼近消費(fèi)者的地方，權(quán)利也是最大的。而整個(gè)品牌端提供的支持，其實(shí)相當(dāng)于中臺(tái)的作用，為前端的運(yùn)營提供了必要的勢能。
具體來看，lululemon 總部不會(huì)對門店的社區(qū)運(yùn)營活動(dòng)進(jìn)行干涉，門店如何組織活動(dòng)，塑造運(yùn)動(dòng)氛圍都是門店自己說了算。大型的城際活動(dòng)則由周邊相鄰門店進(jìn)行聯(lián)動(dòng)舉辦。lululemon 的門店團(tuán)隊(duì)就像是一個(gè)機(jī)動(dòng)組織，跑場館、做活動(dòng)、現(xiàn)場與用戶交流溝通都根據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)展情況靈活劃分。品牌更多的是為門店進(jìn)行賦能，而不是全權(quán)干涉。
事實(shí)上，在游戲行業(yè)也有類似的經(jīng)典成功案例：SuperCell。SuperCell 的超級小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式與 lululemon 十分相似。其組織模式如下圖：
據(jù)了解，SuperCell 由 6 名資深游戲開發(fā)者在 2010 年創(chuàng)立，總部位于芬蘭首都赫爾辛基，并在舊金山、東京、首爾和北京設(shè)有辦公室。旗下?lián)碛小恫柯錄_突》《皇室戰(zhàn)爭》《海島奇兵》和《卡通農(nóng)場》這四款超級現(xiàn)象級產(chǎn)品。[8]
SuperCell 的超級小團(tuán)隊(duì)能夠成功的原因源自三點(diǎn)：
. 每一個(gè)游戲都有一個(gè)獨(dú)立專業(yè)的團(tuán)隊(duì)；
.?公司的所有管理層都是服務(wù)于這些團(tuán)隊(duì)的資源；
.?所有關(guān)于游戲的決策，包括是否繼續(xù)發(fā)行，都由團(tuán)隊(duì)決定。
坊間傳聞，馬云在 2015 年特意去學(xué)習(xí)了 SuperCell 的運(yùn)作模式，不過其后在 2016 年被騰訊收購。據(jù)說中臺(tái)的概念就起源于此公司。
以此反觀 NIKE 的社群活動(dòng)，NIKE 的社群活動(dòng)運(yùn)作組織更像是上圖左邊的中心化傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)。增長黑盒了解到，NIKE 的活動(dòng)一般由總部發(fā)起，由總部進(jìn)行規(guī)劃、預(yù)算和管控。運(yùn)作模式是由上向下傳導(dǎo)。相較于 lululemon，NIKE 也面臨以下劣勢：
.?由上向下的中心化運(yùn)營模式，會(huì)增加活動(dòng)執(zhí)行的障礙和難度，影響活動(dòng)效率，不具備靈活性；
.?NIKE 活動(dòng)注重商業(yè)化，活動(dòng)經(jīng)費(fèi)花費(fèi)更大。NIKE 一般高價(jià)聘請教練/老師代課，加上活動(dòng)場景大多在門店外，活動(dòng)經(jīng)費(fèi)要高很多；而 lululemon 的品牌大使完全是免費(fèi)幫忙代課，活動(dòng)類型更多基于門店，而早期的門店在設(shè)計(jì)布局時(shí)，就考慮到了活動(dòng)場地的需要。
當(dāng)然，lululemon 的去中心化運(yùn)作模式也不是完美無缺，相較于 NIKE，門店活動(dòng)沒有大預(yù)算，活動(dòng)輻射的范圍就要小很多。比如說 NIKE 跑團(tuán)一般在 100 人以上規(guī)模，而 lululemon 就只有 20~30 人。其品牌聲量的傳導(dǎo)效應(yīng)肯定沒有 NIKE 來得猛烈。
回到本節(jié)開頭部分，雖然 lululemon 活動(dòng)沒有商業(yè)化，也不現(xiàn)場向用戶推銷產(chǎn)品。但是有意思的是，根據(jù)增長黑盒調(diào)研數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在社群活動(dòng)結(jié)束后，會(huì)選擇現(xiàn)場購物的比例高達(dá) 98%，這遠(yuǎn)超乎我們的預(yù)期。
增長黑盒了解到，lululemon 全球營銷費(fèi)用占比只有 3%，遠(yuǎn)低于同行水平。不得不說，lululemon 采取的慢滲透的模式，在保持品牌高端的調(diào)性的同時(shí)，反而更能取得事半功倍的效果。
而如果過于急于求成，向用戶進(jìn)行飽和營銷，反而容易讓用戶覺得下降頭，不利于品牌的長期主義。
來源：Bloomberg，國盛證券研究所
來源：lululemon 2019 年財(cái)報(bào)
lululemon 的 DTC 模式一直為業(yè)內(nèi)津津樂道。尤其最近兩年，其 DTC 模式的顯性優(yōu)勢更是成倍放大，成為安踏、耐克、阿迪學(xué)習(xí)的楷模。
但事實(shí)上，在 lululemon 的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)中，lululemon 的 DTC 單純指線上業(yè)務(wù)，而門店直營被單獨(dú)列出來作為營收渠道構(gòu)成，而后者才是上述品牌爭相學(xué)習(xí)的地方——即大幅削減經(jīng)銷商，增加直營門店。這點(diǎn)我們稍后再做討論，先對 lululemon 的線上 DTC 一探究竟。
增長黑盒發(fā)現(xiàn)，從線上渠道視角作為評判標(biāo)準(zhǔn)，lululemon 的線上 DTC 模式并不具備領(lǐng)先優(yōu)勢。
目前 lululemon 線上電商團(tuán)隊(duì)規(guī)模只有個(gè)位數(shù)，而且聘請的是第三方代運(yùn)營。早前入駐天貓時(shí)，lululemon 沒有積極參加天貓活動(dòng)，直到 2019 年才開始重視天貓活動(dòng)，同時(shí)加大站內(nèi)投放力度。
在產(chǎn)品策略部分，我們介紹了 lululemon 目前國內(nèi)線上和線下渠道的營收占比平分秋色，各占 50% 左右。但令人遺憾的是，目前 lululemon 尚未將線上和線下打通，尚未形成數(shù)字閉環(huán)。盡管大型活動(dòng)線上和線下可以統(tǒng)一進(jìn)行，但產(chǎn)品依然割裂，在線上買產(chǎn)品，在線下就不能退換貨。
另外，由于 lululemon 在天貓內(nèi)主要做的是站內(nèi)投放，無論是站外種草還是效果廣告，lululemon 都尚未發(fā)力。
我們以小紅書為例，根據(jù)千瓜數(shù)據(jù)顯示，lululemon 近一年來在小紅書的筆記數(shù)共計(jì) 4.45 萬，其中商業(yè)筆記僅 134 篇。另外，從達(dá)人屬性來看，lululemon 的達(dá)人粉絲量中素人占比最高，為 57.34%。
可以說，小紅書對 lululemon 來說開始一片尚未開墾的“草原”，未來想要布局種草內(nèi)容，還有很大的拓展空間。
事實(shí)上，lululemon 目前在線上數(shù)字化體驗(yàn)的打造上，除了將“熱汗小程序”和線下門店打通，沒有太多的建樹。盡管他們有運(yùn)營微信社群，但是由于他們不提倡過渡營銷，很大一部分用戶在參加完社區(qū)活動(dòng)后，不知道掃碼入群的路徑，某種程度上是浪費(fèi)了一定的私域客群資源。
而反觀 NIKE，盡管社群活動(dòng)的效果不及 lululemon，但其全渠道數(shù)字化用戶體驗(yàn)卻值得可圈可點(diǎn)。
據(jù)了解，NIKE 在 2017 年就制定了“New Membership Launch(會(huì)員計(jì)劃)”戰(zhàn)略規(guī)劃。在該規(guī)劃體系下，NIKE 率先構(gòu)建了數(shù)字化渠道觸點(diǎn)，將官網(wǎng)、APP、小程序、天貓數(shù)字商城打通。
在數(shù)字基建工程完成后，NIKE 開始建立會(huì)員體系。他們先在公域和私域里進(jìn)行流量曝光，然后將用戶導(dǎo)流到官方 APP 體系，將用戶圈養(yǎng)在自己的私域里。
為了提升用戶的轉(zhuǎn)化率，他們在會(huì)員社群中展開了內(nèi)容工程，先后上線了線上訓(xùn)練課程、線下活動(dòng)、KOL 直播等系列內(nèi)容，將運(yùn)動(dòng)場景進(jìn)行了延伸，增加用戶對運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的消耗頻率，以此來完成轉(zhuǎn)化，提升 LTV，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)反哺目的。
通過對數(shù)字化的精心布局，NIKE 數(shù)字化會(huì)員體系卓有成效，2021 年全球增長了 7000 萬會(huì)員，會(huì)員總數(shù)達(dá)到了 2.5 億人。
由此看來，lululemon 線上 DTC 業(yè)務(wù)增速雖然很快，但也僅限于電商業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，從數(shù)據(jù)融合角度來講，lululemon 線上 DTC 才剛剛起步，數(shù)字化客戶體驗(yàn)還處于初始階段，未來還有長足的建設(shè)空間。
DTC 模式的 B 面——線下
lululemon 的線下 DTC 模式才是其最核心的競爭優(yōu)勢。一方面，直營模式的確立，就是以用戶為中心，重視消費(fèi)者主權(quán)的表現(xiàn)。另一方面，lululemon 的增長驅(qū)動(dòng)引擎主要是社群活動(dòng)，活動(dòng)的范圍就取材于門店。以門店為單位的經(jīng)營活動(dòng)為 lululemon 的發(fā)展注入了鮮活血液。
在國內(nèi)市場，根據(jù)極海品牌監(jiān)測提供的數(shù)據(jù)，自 2016 年全面進(jìn)入中國，截至目前 lululemon 已經(jīng)在全國 28 個(gè)城市內(nèi)開設(shè)了 84 家門店。
從城市集中度來看，位列前三城市分別是上海、北京、深圳。CR4 城市集中度超過 50%。從開店類型來看，lululemon 門店主要開設(shè)在購物中心，占比 73%。
由于 lululemon 選址多以購物中心為主，其門店面積為 300㎡ 左右。因此，lululemon 租金費(fèi)用占比較高，月租金達(dá)到 15%，租金為 45 萬元/月。
在前文我們提及到了，lululemon 的社群活動(dòng)主要基于門店，門店的團(tuán)隊(duì)人員將周邊場館的運(yùn)動(dòng)健身圈層打透，為其拓展市場增量空間。
那么，lululemon 的門店分布特征及場館覆蓋的空間有多大，也是值得探討的問題。
為了回答這個(gè)問題，增長黑盒將 lululemon 與同類運(yùn)動(dòng)休閑品牌 NIKE 和 Adidas 進(jìn)行了對比。由于線下數(shù)據(jù)獲取較為復(fù)雜，增長黑盒根據(jù)品牌官方微信小程序指引的官方門店數(shù)量作為統(tǒng)一線索指引，來探討其品牌門店的周邊覆蓋率。
增長黑盒對 lululemon 異業(yè)合作最密切的健身房、瑜伽館進(jìn)行了關(guān)鍵詞提取，發(fā)現(xiàn)在 3 公里范圍內(nèi)，lululemon 全國范圍內(nèi) 84 家門店，周邊相關(guān)門店的覆蓋了健身房? 4519 家，瑜伽 1379 家。
兩者合計(jì) 5898 家場館，平均每家門店的覆蓋密度=總門店數(shù)量/場館數(shù)量(瑜伽館+健身房)≈70.2 家。以此類推，NIKE 的平均每家門店覆蓋密度約為 31.5，Adidas 為 34.2。
因此，綜合來看，平均每家門店覆蓋密度排名為：lululemon＞Adidas＞NIKE。如果以作為評判標(biāo)準(zhǔn)，lululemon 在向場館周邊滲透力度的確大于另外兩者。
不過，由于三大品牌門店選址標(biāo)準(zhǔn)我們不得而知，此指標(biāo)僅供大家參考。
未來下沉空間有多大？
來源：極海品牌監(jiān)測
來源：極海品牌監(jiān)測
lululemon 上海潛在布局點(diǎn)預(yù)測
來源：極海品牌監(jiān)測
最近幾年業(yè)內(nèi)流行一句話，“營銷衰退，增長崛起”。盡管增長黑盒也聚焦在增長領(lǐng)域，但在 lululemon 的身上我們看到了一個(gè)例外——原來品牌不用做營銷，也可以做好增長。但前提是，你的產(chǎn)品已經(jīng)做到極致，你的客戶關(guān)系得到細(xì)致維護(hù)。
本文最后，我們對 lululemon 的保持高速增長的核心驅(qū)動(dòng)力作個(gè)小結(jié)：
. 產(chǎn)品策略：依靠刺猬理念，做品牌擅長、感興趣和能帶來核心效益的產(chǎn)品，堅(jiān)持產(chǎn)品主義；
.?用戶體驗(yàn)上：采取去中心化的戰(zhàn)術(shù)，基于門店的直營模式，利用內(nèi)部員工和外部的品牌大使形成“巫師化”的協(xié)同效應(yīng)；
.?市場擴(kuò)張：復(fù)制北美已經(jīng)跑通的商業(yè)模式，利用DTC的優(yōu)勢在全球內(nèi)快速擴(kuò)張。
如果把 lululemon 當(dāng)作一面鏡子反觀國內(nèi)新消費(fèi)品牌，在國內(nèi)由于社交媒體的崛起，好的產(chǎn)品或者營銷創(chuàng)意的確很容易被成倍放大，所以導(dǎo)致了一個(gè)怪圈：
很多品牌一開始就盲目燒錢追求規(guī)模效應(yīng)，試圖再創(chuàng)造出下一個(gè)瑞幸或者完美日記。
只有當(dāng)高消耗的流量費(fèi)用難以支持增長曲線，品牌增長遇到瓶頸的時(shí)候，才會(huì)回過頭來試圖打造品牌力，開始將長期主義掛在嘴邊。
lululemon 在營銷策略上，反其道而行之，選擇了符合自身調(diào)性的慢滲透策略，將“營銷運(yùn)營化”。在運(yùn)營中，進(jìn)行用戶圈層滲透，追求的是自然流量，尋找的是黏性復(fù)購。
這對新消費(fèi)品牌的啟發(fā)是，品牌在大眾傳播的過程中，需要采用逆向思維。高舉高打的大滲透策略已經(jīng)停留在中心化媒體時(shí)代。
在注意力粉塵化時(shí)代，lululemon 的增長故事給了小眾細(xì)分品牌以下幾點(diǎn)思考：
1、戰(zhàn)略框架和底層設(shè)計(jì)才是增長的最底層架構(gòu)。lululemon 制定的“Power of Three”戰(zhàn)略框架，其實(shí)只是對早期 Chip Wilson 時(shí)代的更新迭代；
2、放棄“燒錢做品牌”的幻想。品牌文化的形成，不能依賴追求短期效果的“強(qiáng)效藥”，盲目花錢買流量，會(huì)產(chǎn)生曝光，但不會(huì)給用戶產(chǎn)生記憶。耐住寂寞做長用戶的 LTV 才是王道；
3、老老實(shí)實(shí)跑通盈利模型。在互聯(lián)網(wǎng)后時(shí)代，還想通過燒錢來達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的短視主義，投資人也許會(huì) buy in，但市場規(guī)律會(huì)自動(dòng)拋棄。不能給用戶帶來價(jià)值的消費(fèi)品牌，注定將被用戶釘在新消費(fèi)的“恥辱柱”上；
4、最好的營銷手段是口碑傳播。在信息極度碎片化時(shí)代，最小成本的傳播就是依賴人際關(guān)系產(chǎn)生的口碑傳播。熟悉的人，才會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)信賴。
最后，正如貝索斯所說：“我們一直認(rèn)為市場占有率無法由自己主宰。我們只能在開展業(yè)務(wù)時(shí)把重點(diǎn)放在提供最棒的顧客體驗(yàn)上面，然后由顧客來決定亞馬遜的占有率。”[10]
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