小貓 Q4 本來也有一些重要的計劃，結果不巧扭傷了腳，一躺就是一個月，也耽誤了不少事。在這期間思考人生，感覺即使是對一個普通的個人來說，小磕小碰這種小意外尚且不能避免，在各種大的黑天鵝灰犀牛面前，個人的力量更是微不足道的。怨天尤人也解決不了啥問題，保持一個好心態(tài)是最重要，還是要積極樂觀一些。

下面進入正題。

其實一直想寫寫關于企業(yè)運營和管理的問題，但一直下不了筆，為啥呢？原因有三。

第一，企業(yè)本身都處在巨大的轉型中，以前各種成功的方法論都不適用了。想必大家都已經看到各種裁員、內卷的新聞層出不窮，雖然這主要是大環(huán)境影響，但是背后的實質是我們一直引以為豪的那種快速、高效、大規(guī)模和人力密集的路線開始不適用了，但技術上我們又遠遠沒夠水準，這中間有個很大的 gap。

第二，勞資關系開始進入緊張的狀態(tài)。不知道有多少人關注到，現在“資本家”“剝削”這些詞開始頻繁的出現，并且已經進入了很多年輕人的話語體系，這就意味著以前那種“老板吃肉我喝湯”的心態(tài)開始發(fā)生了變化，更多的時候都開始各打各的算盤。

其實不僅僅是勞資，甲方和乙方、上游和下游等等關系，都開始變得微妙。行情好的時候生意好做，都是你好我好大家好，行情不好了都是各家自掃門前雪，地主家里也沒余糧，各種客情關系都更難維護。

第三，有些公認的商業(yè)模式開始崩潰。“羊毛出在豬身上”不僅是一個靈光一現的 idea，一個模式的成立，是很多上下游聯合催生的，資本，公司，消費者，LP，GP，一級市場，二級市場，這中間很多錢的流動和信息差的存在，才帶來某些行業(yè)的特別繁榮。

但一旦這其中一環(huán)有人開始不買賬了，帶來的就是前后的傳導效應。比如從前融資是一件理所當然的事，但現在卻開始有越來越多因此而來的負面情況，“資本拖垮 xx 賽道”的言論都開始甚囂塵上，甚至連資本退出獲利本身這個模式還是否可持續(xù)都成了個問題。

小貓還是一直堅信長期主義的，按照歷史規(guī)律，經濟也是有周期的，但是眼下我們肯定處在一個劇烈變化的時代，這是大家都有感覺的。

回到跨境電商這個行業(yè)，我一直覺得很厲害的一點是，中國的跨境電商從業(yè)者背景之千差萬別，簡直可以說是包羅萬象，所以各種企業(yè)的管理方式和風格，也是各有千秋。而他們做的好不好跟他們的背景似乎沒有任何關系，一個 26 個字母不認識的老板可能比一個海歸博士賺的多多了。

以前我一直覺得這是因為早年有巨大的時代紅利，低廉的流量成本，豐富的供應鏈，小學生也能成功，但問題是如果真的這么簡單，豈不是應該人人賺錢？沒理由還有人做不好啊？

事實上在我見過了一些老板之后，我才感覺其實并不是這么簡單，小學畢業(yè)的老板或許不懂海外，但他懂人啊，他懂怎么能用好他的員工，怎么能把各種復雜的流程拆解成小白 SOP，怎么能快速試錯快速迭代，俗話說“三個臭皮匠頂個諸葛亮”，一個公司不需要那么多諸葛亮，而更需要能落地的人。

我以前一直有個疑問，就是明明都是電商，邏輯也差不多，為什么國內電商會搞出一堆什么中臺、抓手、觸點、閉環(huán)之類的大詞，儼然一門顯學，但是一到了出海電商就是一個詞：搞錢。

后來我明白了，一個行業(yè)的大詞多不多，主要看韭菜夠不夠，韭菜多了，也就有了。

判斷一個行業(yè)紅不紅海，你就看這行業(yè)里那種不明覺厲的詞是不是越來越多了，要是你突然發(fā)現這行業(yè)里文章越寫越長，而且里面都是一些你看不懂的東西，不要懷疑，肯定紅海了。

（咦，怎么感覺小貓這是在自黑？）

雖然說裁員、人才外流也多，但其實中國的跨境電商公司是我見過的所有行業(yè)里人效比相當高的，很多公司除了老板貌似都沒啥所謂的“高層”，頂多有一些業(yè)務小中層，甚至好多所謂的“管理層”都是為了融資臨時湊的。不知道是不是見識有限，我似乎都很少在這個圈里看到“聯合創(chuàng)始人”這個 title，不像互聯網創(chuàng)業(yè)恨不得十個聯創(chuàng)最后你都搞不清到底誰是 CEO。

所以這個行業(yè)從業(yè)者年齡也很分散，基本 70、80 后為主，下面小朋友多年輕的都有，互聯網圈人人談之色變的“35 歲危機”似乎在這里也并不明顯，因為貌似這個圈到了 35 比較有能力的都自己單干了，要么開店要么做服務商，不然也就退圈了。

但是互聯網就不行，因為互聯網要單干幾乎不可能不拉團隊不融資，小團隊做個工具還行，做平臺沒有百來號人基本不用想了。

所以互聯網公司不怕什么人才流失，因為失去了這個平臺，你走了也基本啥也干不了，再造一個平臺在資本熱的時候興許還有點可能，現在這行情下，如果沒人給大錢基本就是一輪游了。

所以中國的跨境電商企業(yè)長期以來一直是一個“小腦袋，大手腳”的組織模式，什么策略、規(guī)劃、方法論層面的東西其實并不是非常重要，但能在執(zhí)行層面充分細化，讓一個 26 個字母不會的人也能干好一攤事，然后不斷復制這樣的人和事，就可以保證公司快速發(fā)展。這也是為什么很多人會疑惑這個行業(yè)看起來好像挺洋氣，但大部分從業(yè)者卻并不像大家想的那么高洋上。公司人也看著總是很多，來來去去很熱鬧的樣子。

而且這行業(yè)還有很神奇的一點，就是幾乎沒有什么“大家都想去 xx 公司”的效應，不像當年互聯網那幾個巨頭，雇主品牌做得響當當，恨不得校園里隨便問個應屆生 Dream company 都是那幾個答案。這行就是即使在產業(yè)帶某個很近的高校里，也很少有人說我是特別想去附近這家跨境電商公司的，甚至你問很多老員工當初為啥加入這家公司，十個有九個都是一個詞：機緣巧合。

所以大家常常會說這個行業(yè)里“野路子”特別多，但其實很多時候你也搞不清到底啥叫正路子，因為很多公司也是黑白混雜的。剛入行的小朋友都是懵懵懂懂，跟個黑師傅就學黑了，跟個白師傅就學白了，你說跟他本身有啥關系嗎？有但是也不大。

所以你說跨境電商公司有啥組織管理體系嗎？有，因為它流程很多部門也很完全，從流量到供應鏈到物流，都是特別實操的。我見過分的最細的是連單一渠道的文字、圖片、視頻都要分三個優(yōu)化師分別來投。還有連歐洲那種無比小國都要每個國家搞個本地化團隊的。

但是也沒有，因為相比于互聯網體系把所謂管理架構搞得特別重要，跨境電商公司其實不太重視所謂方法論，我很少見到跨境電商公司寫一堆文檔 ppt，搞個項目有很多輸出的，倒是外面研究它們的各路分析師、自媒體、培訓、咨詢，貌似比他們自己還愛研究他們。

但也許這也是他們的秘籍：各家宇宙大廠為什么覬覦這塊肥肉這么久，但就是做不好跨境電商？

字節(jié)嘗試了至少三次，目前看起來勝算都不大。拼多多目前還看不出來，但風言風語也不少。“黑話大戶”阿里其實是做的最好的，但近年來趨勢也不樂觀。

那這不是很詭異嗎？按理說互聯網這些組織管理方法論最先進，但一復制到跨境電商就不 work 了，沒理由這么多北大清華海歸高材生干不過一堆專科生吧？

但事實就是這樣。專科生比北大清華強在哪里？不是英語更好方法論更高級，而是能在一個很細分的領域不斷鉆研。比如你讓一個清華畢業(yè)的同學去研究列支敦士登這個國家有啥網紅，他肯定是干不下去的，但是專科生可以。反之你讓一個專科生去研究人工智能最新技術他大概率也是干不下去的，但清華畢業(yè)的可以。

而且清華畢業(yè)的人普遍“聰明”，精通職場之道，懂得向上管理，他會知道費勁巴拉去一個個找列支敦士登網紅不如給領導寫一個“歐洲各國電商分析”大報告。所以大廠項目很多做到后面一看，業(yè)務沒啥起色，每個人都成了“xxx 項目 lead”。

所以小貓一直有種感覺，就是跨境電商的管理優(yōu)勢并不是什么所謂“科學方法論”的優(yōu)勢，而是充分細化分工和強執(zhí)行力的配合：因為我每個流程都很具體，所以我不需要那些虛的，你把分給你這塊執(zhí)行到位就行。

這也可以解釋為什么在大廠里阿里是做的最好的：因為在被各種黑話洗禮之前，阿里鐵軍一直是以執(zhí)行力著稱的。而天天大喊“組織管理學”的字節(jié)，是項目最容易半途而廢的。

其實從員工人數上來看也很有意思，跨境電商的王者 SHEIN 大概有小幾萬名員工（相關報道中說 1-5 萬都有，鑒于沒有可靠信息，暫估算 2-3 萬），銷售額超過 200 億美金，而互聯網王者字節(jié)營收 600 多億美金，有 10 萬人。

怎么理解呢？apple to apple 的比較，兩者人效似乎差不多，但字節(jié)大部分的人和營收都來自互聯網，跨境應該只占很小一部分。而 SHEIN 這么一個單一板塊已經占到了字節(jié) 1/3 的體量，不得不佩服。

那么一個更加吊詭的現象又出現了：明明跨境是出海，一個中國公司卻比海外本土品牌人還多。

不得不說，在雇員這件事上，海外本土品牌展現的卻是另一番景象。

前幾天有個朋友憂心忡忡地跟我說，感覺很慌。因為如果說中國跨境電商現在不太好，他是充分可以理解的，且不說大環(huán)境的事，就是本來以咱們做品牌的水平，不好也是正常的。

但是他慌的是感覺美國本土這些品牌也不行了，那幾個所謂的主流 DTC 品牌，財報也是一個比一個更難看，也是裁員的裁員，退市的退市，盈利也很艱難。

海外幾個所謂的主流 DTC 品牌，光從人效比上來看，其實可謂是乏善可陳。幾個粗略的數據：

（以下數據都為粗略估算，以 2021 和 2022 預測中的估算為平均，單位為美元）

allbirds 營收 2 億 員工 700 人

Glossier 營收不到 1 億 員工 477 人

Casper 營收 5 億 員工 400 人

Warby Parker 營收 5 億，員工 3000 人

說實話這些數字我是不查不知道，一查嚇一跳，就這？

而且美國人工多貴大家都知道，這么一看好像不盈利也挺正常了，這人力不知道比國內高到哪里去了。

但是從數量上看，這幾百幾千的，咱中國人看著都覺得小門小戶的。好歹也是個品牌了，也有小十年了吧，才幾百人？

今年行情不好，這些公司基本都爆出了 10-30% 不等的裁員，這么看下來現在每家剩下的也就小幾百人。

不過這些小品牌畢竟不是平臺，好像跟國內大廠比也不太公平。說實話國內也很難完全找到這種 DTC 的對標，就拿幾個跨境電商有公開數據的比比看吧。

安克創(chuàng)新 收入 125 億人民幣（約 20 億美金） 3500 人

樂歌科技 28 億人民幣（約 4 億美金） 3500 人

賽維時代 55 億人民幣（約 8 億美金） 2000+人

子不語 23 億人民幣 （約 3 億美金）1000+人

咋說呢，再這么一比吧，感覺咱們雖然營收也還行，但人是比美國多一個數量級。而且這幾家很大部分都是亞馬遜，按理說其實從人力配置上應該還比純獨立站簡單點。

不過國內大賣很多是多品牌矩陣，如果要算好幾個品牌的人數，那確實是比較多了。基本上銷售過億美金人數就得往千人起步了，跟美國那種哼哧哼哧好幾年才干幾百個人確實不太一樣。

又隨便查了幾個老牌的大品牌，基本上雇員好幾萬的都已經是國際大牌了。

Nike 營收 400 億 8 萬人

開云（Gucci 等母公司） 營收 130 億 3 萬人

寶潔 營收 760 億 10 萬人

這員工數貌似跟中國大廠的數量級差不多了，但這都是做了幾十上百年的牌子了，而且是全球總雇員數。

難怪國家生怕大家不生孩子呢，這人口紅利是真的紅利啊，不然你讓這些老外去哪找那么多人？

由此看起來，美國的小品牌其實基本都是小而美路線，人少，人效還可以，規(guī)模也不大，咱中國畢竟是人多，雖然人效一般，但沖規(guī)模還是比美國快。

那么問題又來了，美國規(guī)模這么小，人家都把自己叫品牌，中國規(guī)模看著是推上去了，咋也沒感覺有啥勢能呢？

小貓最近一直在想一個問題，就是規(guī)模和品牌到底有沒有關系？

一般來說，如果完全沒有規(guī)模效應，也很難叫一個品牌，畢竟如果知道的人都很少，有啥品牌可言呢？但是規(guī)模大了就一定有品牌心智嗎？這又回到近年來廣受詬病的“流量品牌”模式了。這個模式本身怎樣先暫且不論，關鍵是但凡你要規(guī)模，就基本不可能一直保持小團隊的狀態(tài)。

但這又跟品牌本身的影響力溢出違背了，按理說如果一個品牌是自己有生命力，可以所謂“自生長”的，是并不一定需要靠加人來擴規(guī)模的，如果說一個非常依賴人力運營的品牌，且人力和規(guī)模是線性增長的，那其實可以說根本沒啥品牌效應。

回到剛開始說的問題，細化拆解流程，打造傻瓜式 sop，然后不斷增加螺絲釘，這其實是中國最占優(yōu)勢的方面，所以很多別人需要積累很多年的工作，中國可以做的很快，而且更好更高效。整個移動互聯網時代，個人認為中國的開發(fā)和快速迭代能力，是遠超美國的，所以從整個規(guī)模和體量上看，中國的互聯網也比美國大得多。

回到品牌上，大家大概率的想法也是可以復制這種套路，我只要知道這些環(huán)節(jié)和它們的操作方法，我就可以很快起量，然后沖規(guī)模，做利潤。

這個模式是不是可行呢？我覺得在流量和人力成本都很低廉的情況下，其實是可行的，但是隨著時代的變化，很多模型也會發(fā)生變化。個人感覺，無論是中國還是美國的 DTC，其實也都在探索一種能脫離這種模式的新路。

但是對于一個習慣了大規(guī)模高速發(fā)展的企業(yè)模式的人來說，要做小而美的生意是很痛苦的。因為對于大部分的生意模式來說，小而美都是掙錢很少很慢的，規(guī)模效應、網絡效應才是掙錢的大殺器，這個道理大家都懂。從投資角度來說，投小而美的生意也是不性感的，周期長回報還低。

現在最大的問題其實是，環(huán)境已經變了，但大家的心態(tài)還沒有完全調整過來，你說現在不做規(guī)模了，變成小而美了，幾千人的公司變成幾十個人了，大部分人都比較難接受這種現實。

而且從大而強變成小而美，大家突然都不會干活了：我一直干的就是螺絲釘的事，你現在讓我又當扳手又當齒輪，臣妾做不到啊。

大而強和小而美本質就是兩種運營模式，兩套人才體系，兩種工作方式，轉型必然是艱難的。大廠把工作過于細化的方便和后來人效比低的結果是一脈相承的：你的熵增越多，問題就越多，你讓人的手腳過大，腦袋萎縮，后來就沒有腦袋給你用了。反之如果你的腦袋過大，手腳不行，后來就沒人干活了。

為什么又有腦袋又有手腳的人越來越少了呢？我其實一直覺得這個現實挺嚇人的。

小貓有時候對我們很多企業(yè)現實是很無語的，有的人其實一開始是挺小而美的，天天有人給他洗腦趕緊做大做強，但是做大做強又不那么容易，但想回到小而美可就難了。