作者：謝維平
47年前，一個叫奧爾特加的西班牙服裝生產商，決定改變服裝行業的生產規則。當時，奧爾特加在這個國家西北部的港口城市拉科魯尼亞，有一個叫Zara的門面。Zara和當時絕大多數服裝品牌一樣，都是按照設計師的要求生產，幾乎從不傾聽消費者的聲音。
奧爾特加決定改變傳統的服裝生產模式，從設計師生產什么，用戶就穿什么，變成用戶喜歡什么，自己就生產什么。奧爾特加每次做出樣品，都會先掛到門面上去賣，然后根據用戶的反饋再決定是否追加生產，他的衣服便宜，款式眾多，當然更重要的是，一年更新四次，這意味著，每隔一段時間，消費者們就可以走進Zara的門店去看看最新款式的衣服，有沒有自己喜歡的。
靠著這樣一種親近消費者、多次生產的快時尚模式，Zara在過去的近50年風靡全球，到了今天，它在近百個國家和地區開出了數千家店。
隨著互聯網時代的到來，另一家從東方出發的公司參透了Zara的秘密，它將Zara這套模式復制到了線上，通過所謂的小單快反方式，將快時尚這件事情做到極致，它就是在今年銷售額和估值都超過了Zara的SHEIN。
時間過去了近50年，已是全球品牌的Zara，生產等核心中樞依然在拉科魯尼亞，要了解Zara的秘密需要去西班牙，同樣的，要了解SHEIN這家公司的秘密，需要去它的供應鏈中心廣州，去以番禺為中心的華南幾百家工廠里，回到源頭去了解它運作的過程。在了解了它們的故事之后，人們會驚訝地發現，它們一直都遵循著服裝這門生意看似現代實則古老的規律。
01?成為SHEIN的工廠
王浩（化名）是廣州番禺的工廠主，幾乎是最早和SHEIN合作的一批工廠主之一，早在2012年，剛剛從跨境婚紗轉型跨境女裝業務的SHEIN找到他，希望他能夠以小單快反的方式為SHEIN生產衣服。
廣州番禺是一個非常特殊的服裝生產帶，在這里的城中村里散布了數千家小型服裝工廠，每一家的工人都不多，在幾十人到幾百人不等，這些工廠最初起于上個世紀90年代興起的檔口批發生意。進入2000年后給淘寶等國內電商做網單。王浩就是其中一員，在認識SHEIN之前，他的工廠一直在給自己的淘寶店供貨。
進入2010年后，這些服裝廠又開始為SHEIN這樣的跨境電商品牌做貼牌工廠。番禺一帶的制衣廠始終保留著傳統的小規模制衣生產模式，以及批發時代積累下來的快速生產的服裝生產鏈路。
在此之前，服裝行業一直有一個不可能三角（庫存、性價比、上新），如何在庫存靈活的同時做到高性價比，還極快上新。
Zara就是努力在三角之間達成了最大的平衡，成為了快時尚的締造者，數據顯示，Zara的庫存周轉在過去一直保持在一年4次以上。與此同時，Zara一件衣服的上新速度，從設計打板到采購生產，再到配送，大概只需要21-33天。更為重要的是，Zara暢銷款的價格常年保持在35.9-400美金這樣一個較低的水平。
在跟供應商們磨合了好幾年之后，SHEIN更加確認小單快反模式是可行的。從正常的商業邏輯來看，依靠SHEIN在前端線上互聯網的獲客效率，加上后端番禺這些工廠主的小單快反生產能力，可以在線上復制一個Zara，甚至超越它。
在介紹SHEIN跟工廠們的配合之前，需要先介紹一下SHEIN為什么可以源源不斷獲得那么多的客戶和訂單，而這決定了SHEIN在撬動工廠、釋放效率紅利的時候，有多大的砝碼。
今天人們依然津津樂道于SHEIN創始人許仰天做搜索優化起家，天然對互聯網營銷的敏感性強。確實是這樣的，跟大多數做跨境電商的公司和品牌一樣，SHEIN同樣吃到了電商和互聯網平臺流量遷移的紅利，從Google SEO至短視頻營銷，SHEIN對于海外互聯網打法的理解極深，早早布局Facebook、Instagram等互聯網平臺及網紅經濟，推動社交口碑，拉動獨立站和App訪問量。
同時，互聯網賦能下還可以做到高于傳統的服裝款式迭代效率，一件衣服的開發決策流程可以做到極短，同時去除主觀性，基于互聯網數據及A/B testing的設計可以壓中更多的爆款，而上新測試可以幫助SHEIN搜集到海量反饋進行分析，一手信息的不斷沉淀又推動了更快的趨勢捕捉和更準的算法推薦。
前端搭建的這樣一個高效獲客系統和產品開發體系會變成源源不斷的訂單，接下來的工作，就是將這些需求分拆出去，交給番禺的服裝工廠們去完成。
在SHEIN還很小，處于用戶起量的階段，它的訂單也很小，品牌工廠了解到，這家公司最初并沒有獲得多少積極反饋，相反，很多工廠并不買賬。對他們來說，相比于幾萬幾十萬的大訂單，SHEIN每次幾百件的訂單實在是太小。這種方式在生產端就決定了它跟追求規模化大訂單的工廠之間是存在矛盾的。
但自己做過電商的王浩認同SHEIN的商業模式，他深知這是未來的必然趨勢，所以毅然決然投身其中，他知道，當絕大部分人不愿意干的時候，自己很早就加入SHEIN，就可以更早形成自己的核心競爭力，也會在SHEIN壯大的過程中，自己也會隨之壯大。
事實也證明，王浩押對寶了。在后續的幾年，SHEIN迎來了火箭般的躥升速度，銷售額從2016年的10億元，到2018年的80億元，再到2020年的653億元，最新根據媒體報道的數據，2022年，SHEIN有望提前完成300億美金的銷售收入。
SHEIN單個訂單雖然還是幾百件，但它一下會出很多個訂單，規模效應帶來對供應商的反哺不可小視。而作為少數在一開始就站到了SHEIN這一邊的工廠，王浩的工廠規模從最初的30多人壯大到現在的1000多人，每年從SHEIN手里接下一兩億元的訂單。
在SHEIN壯大的過程中，開始有更多的供應商加入，而位于東莞石龍的龔中（化名）正是其中的代表。他進入SHEIN生態的2019年，SHEIN營收已經破百億，正在大舉吸納各類工廠。在此之前，龔中是一家中國知名的時尚休閑服裝品牌十多年的代工廠，但2019年疫情爆發，品牌陷入泥淖，作為代工廠的他也不好過，不但沒有訂單，甚至連已經做好的訂單，品牌都不愿意收。
瀕臨倒閉陷入絕望的龔中，抱著試一試的心態，成為了SHEIN的工廠。
原來做的是傳統品牌，只有幾十個SKU，都是大訂單，但現在SHEIN是小單快反，SKU比之前多，但每個SKU只有幾百件，龔中一開始也有一點不適應，但好在，SHEIN非常支持，不但貸款給了啟動資金，還源源不斷發來訂單。就這樣，依靠給員工發獎金鼓勵大家適應小訂單的模式，工廠扛了下來，龔中現在的工廠一年已經可以從SHEIN拿到上億的訂單，工廠穩定在200多人。
龔中的案例，讓大家看到，在SHEIN的模式下，除了一些更小的工廠一點點規模變大，還有一些曾經為傳統服裝品牌供貨的企業也被納入體系中。
02?SHEIN VS 供應商工廠：基于系統契約創造生產奇跡
在近十年的發展過程中，SHEIN跟供應商工廠達成了一種默契，他們之間建立了一種良性的、基于SHEIN開發的系統規則的契約關系，遵循這套契約的供應商工廠，可以獲得長足的發展，賺到錢。同時倚賴這數百個供應商工廠和它里面的數萬名工人，SHEIN得以不斷壯大，創造商業奇跡。
那么，這一套契約到底是什么呢？
首先，在雙方共同的努力下，SHEIN的每一件衣服都需要遵循這樣一個生產流程：
根據前端消費者的反饋，SHEIN會發出生產百件某一款衣服的訂單，于是這個訂單會出現在系統內，并被分發給數百個精挑細選的核心工廠當中的某一家（為了方便敘述，把它簡稱為A）。A看到這張訂單的同時，系統內的原材料供應商（簡稱為B）也會看到這張訂單，于是整個系統就運轉了起來，這個時候A需要跟B確認，是否需要下單采購，而在這之后的兩天內（T+2），B就會把原材料交到A的手中。
拿到原材料之后，A內部開始運轉了起來，查驗人員會對原材料進行查驗，及格的查收，不及格的退換。拿到布料等材料后，工廠開始了生產，其中第一步就是調用系統內的圖紙，根據圖紙要求進行裁剪。裁剪出來的面料如果需要類似logo或者圖案的印花，還需要發出一個子任務給另外一個專門做印花的工廠，這個過程也是在系統完成的。接到任務的工廠，也將會在一個規定的時間內將圖案印好并送回。
裁剪合格的面料將會進入下一步的車縫環節，所謂的車縫就是對面料進行縫合包裹，制成一件完整的衣服。在車縫的過程中，工廠的管理人員會從系統內部調取大量的工藝數據給到工人，要求其按照數據規定制作。
一件做好的衣服還要經過最后的質量檢查環節，在行業內叫做“檢燙查包”，也就是清理線頭，保證衣服熨燙平直，同時檢貨人員還要檢查衣服是否有破洞、臟污、線車是否勻稱等等。
所有這些過程都完成以后，這件衣服才算完全做好了，它將被印有SHEIN logo的專門包裝封好，而且每一件衣服都有專門的標簽，保證它們有跡可循，隨時可以溯源。最后這些衣服將被裝箱，送入倉庫，等待發送給全世界各地的消費者。
整個流程運轉下來，SHEIN保證了生產及周轉的高效，按照前端市場的需求實現供應，市場需要的馬上補給，市場不需要的立馬停止生產。
可以看到，在整個生產流程當中，技術扮演了重要的角色，一切信息流都在技術的幫助下實現了即時的分發和流轉，對于工廠來說，跟一切都被分解成了詳細信息的技術系統打交道，是最為方便而且清晰的。而這套技術體系就是雙方達成的契約。
王浩告訴品牌工廠，他不需要跟SHEIN的工作人員打交道，他只需要每天盯著系統的進度即可，對工廠的評分如何、工廠指標完成的如何、哪些流程環節存在問題、哪些環節最近實現了優化，SHEIN這個大腦通過線上的技術平臺都會及時將這些信息傳輸給王浩的工廠。
甚至通過技術平臺，在一個訂單下發的那一刻，王浩就已經知道了這一個訂單工廠所能賺取的毛利，對于王浩們來說，一切都是在極為透明并且是高效的過程中運行的。
有意思的是，王浩告訴品牌工廠，幾乎沒有出現過某個訂單分發給供應商因為價格而被拒絕的現象。他解釋道，首先，如果對于價格不合理有異議，SHEIN給到了一個申訴通道，可以去做申訴，其次，雖然不能保證每件衣服供應商都有可觀的利潤，但SHEIN在制定價格的時候，肯定已經考慮到了供應商的利潤訴求，“我們是一個長期合作的關系，不是一錘子買賣，從長期來看，SHEIN一直給到供應商合理的賺錢空間。核心供應商逐年的成倍成長就是最好的證明。”
王浩們和SHEIN在過去十多年里，通過磨合建立起來的這套技術驅動下的契約關系，是吸收了傳統服裝慣例前提下做出的優化。在此，我們通過對比龔中之前合作的傳統品牌和現在跟SHEIN合作的差異化感受就可以鮮明的看出來。
過去，他服務一家國內知名的服裝品牌，雖然對方的訂單很大，但是過程充滿了被動。
過去，傳統品牌商一年分四個季度下單，一個季度下一次單。下單的過程是他把模版做好，品牌拿著去內部決策后下單，工廠再開始備料做貨。因為是按季度下單的，訂單很不穩定，夏季最旺，而春秋冬不夠，比夏季相差一半多，所以工廠有時候還要想辦法接一些外單頂一頂，才能養活工廠保障不解散。
而跟SHEIN合作以后，雖然還是代工廠自己備料做貨，但整個下單流程縮短了，不再是好幾個月才有一次下單，而是天天都有下單，就像是原本固定的訂單，一下像傳送帶一樣流動了起來，而在這個流動的過程中，雙方的互動效率不斷提高。
而所謂的備貨，SHEIN前期也已經幫供應商篩選了一遍原材料供應商，基于這些經過挑選后的原材料庫，工廠們進行選擇備貨，“可以比價，也可以根據成本采購。”
接下SHEIN的訂單，雖然還是代工廠自己采購面料等原材料，但因為小單快反，工廠們的資金周轉也更為靈活和輕松，在工廠主們的口中SHEIN保持著高效結款的口碑，“SHEIN是一個月結一次款，甚至是兩周、每周結款。”王浩說，“十年以來，SHEIN雷打不動的保持著按時結款的記錄，這在服裝行業是極其罕見的。”
龔中的體會更深，他2019年陷入絕境，公司差點倒閉，也正是甲方品牌因為疫情原因，臨時撕毀合約不要了一個季度一千多萬的訂單，下單了以后不愿意結款導致的。現在他感覺非常安心，每個月努力接單，努力保質保量保證時間內交單，就可以保證公司會有源源不斷的訂單，也不用擔心甲方會毀約，會對衣服提出各種主觀的無理的要求，導致一堆衣服爛在工廠沒法處理。
對于工廠來說，SHEIN所營造出來的這種新型的、效率優先下的、依托透明規則下的甲乙方關系，是他們在此之前從來沒有感受過的。
03?理想工廠
龔中對于現在全情投入給SHEIN生產訂單非常滿足，因為工廠每天都有源源不斷的訂單，每天都在熱鬧運轉，工人和管理者知道不再會停工，所有人都充滿了干勁，相信只要努力，就可以賺到很多錢。現在他的工廠擴張到幾百人，凝聚力很強。
正因為SHEIN跟供應商訂單充分、處于一個良性的運轉之下，員工的福利開始被照顧到，王浩聯合SHEIN一起為廠里工人們的孩子辦了為期一個月的暑期班，讓這些工人們可以將很多留守兒童接到廣州，孩子們白天可以在夏令營里學習和玩耍，晚上的時候家長們可以過來陪孩子。對于很多相隔兩地的家長和孩子們來說，這是莫大的福利。
同時，考慮到SHEIN體系已經足夠成熟，運轉足夠高效，根據現有勞動力分布，工廠能力的外溢也有了可能，王浩正在籌劃做這件事情，因為逐年增長的訂單，他已經將一些子工廠開到了江西贛州，依靠物流還有遠程交流，依然可以保證訂單的高效完成。當然，這樣的能力外溢，也解決了當地不少勞動力的就業。
龔中也在謀劃開分廠，他計劃去廣西開一個150人的工廠，因為那邊有相對充足的勞動力，而且青年人比較多。
SHEIN也在進一步拓展扶持工廠的措施。據了解，SHEIN正在推進一個賦能供應商工廠擴建計劃，對供應商社區的工廠進行實體擴建改造。首批該基金支持的20家供應商擴建工作在9月底完成，SHEIN為這批供應商提供了大約600萬元的資金支持，預計覆蓋60000平方米的范圍，涉及員工3900多名，該項基金目標是覆蓋約300家供應商，為此SHEIN將共計投入億元資金。
在提到什么是理想工廠時，王浩對品牌工廠說，并不是所有的工廠都應該是富士康那種，超大廠房幾萬人，所有人都在流水線上做著標準化的工作。那樣的工廠可能屬于上一個勞動力充裕、中低端生產的時代。到了今天，如何根據現有分散的勞動力狀況因地制宜，SHEIN提供了一個可能。
SHEIN的工廠可能更像7-11，麻雀雖小，五臟俱全，未來很多像王浩這樣的供應商可能會在廣州番禺有大的工廠，但同時在江西、湖南等地也有很多個分廠，依靠技術平臺的高效信息流轉，他們也可以一次接很多單，做出品質合格、同時按時交付的產品。
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