自己創(chuàng)業(yè)不久，招了人組建了個有三四名員工的團(tuán)隊(duì)，但現(xiàn)在的狀況是，作為老板自己每天忙得要死，要選品、采購、訂單處理，甚至還要打包發(fā)貨等等，可是反觀員工這邊，每個人表面上似乎也按部就班的，但都沒多少事情，也沒有見業(yè)績有什么起色。這位讀者很郁悶，不知道該怎么辦，同時還詢問我，我在帶團(tuán)隊(duì)的過程中，對員工工作的安排是怎樣的。

　　我給的回復(fù)是，你說的這些工作，都是我的員工做的呀，這些工作我一概都不直接做的呀。

　　如果作為團(tuán)隊(duì)的Team Leader，你把這些工作事無巨細(xì)的都做了，那下面的員工還真的是沒什么事可做了啊。

　　那如果說這些事情都安排給員工做，我平時都做什么呢?在帶團(tuán)隊(duì)的過程中，我自己做得最多的，可能就是和員工聊聊天，了解他們所做的事情的具體進(jìn)度，進(jìn)展到哪一步了，遇到了什么問題等等，對于具體的問題，我會詢問他們的具體行動，然后給出一些建議和指導(dǎo)。

　　當(dāng)然，有不少創(chuàng)業(yè)者會說，我們也有例會呀，也有開會討論呀。可是，我必須說的是，僅僅靠周例會是管理不好團(tuán)隊(duì)的，尤其是管理制度、流程、職責(zé)都不太清晰明了的小團(tuán)隊(duì)。

　　我們自己的團(tuán)隊(duì)，除了有周例會之外，我會和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)的每個成員，每周留出半個小時左右一對一的交流，在這樣的交流中，不指責(zé)，不批評，也不強(qiáng)制性的安排什么，就是一個又一個具體的運(yùn)營問題的詢問，我問，你來解答，解答過程中反饋出的一些新情況，我還會更進(jìn)一步的詢問更多的細(xì)節(jié)，在這樣的詢問中，既要了解到團(tuán)隊(duì)成員當(dāng)前運(yùn)營的狀況，又要給他們遇到的問題以指導(dǎo)，還要就他們運(yùn)營實(shí)際中的一些盲點(diǎn)給以指正，同時，還要跟進(jìn)前一周談話中所提及問題的解決情況，以及規(guī)劃出下一周將要達(dá)成的一些目標(biāo)，對于重點(diǎn)的問題和行動計(jì)劃，還要做記錄，以便隨后核實(shí)和跟進(jìn)。

　　另外，因?yàn)樽鳛門eam Leader，你是一對多的談話，所以，在和員工A談話的過程中，還可以把從和員工B談話中所獲得的一些有參考意義的運(yùn)營技巧、經(jīng)驗(yàn)和方法等，分享給員工A，而如果你發(fā)現(xiàn)某個問題是整個團(tuán)隊(duì)大部分成員的盲點(diǎn)，或者某個問題的處理和應(yīng)對具有代表性，那還有必要在下一次團(tuán)隊(duì)會議上講述給大家。

　　舉例來說吧。

　　我的詢問一般是這樣的：

　　業(yè)績方面：最近一周的業(yè)績怎樣呢?增長的原因是什么?下滑的誘因又是什么呢?具體到賣得最好的那款產(chǎn)品，其當(dāng)前的排名第幾?相比之前是上升還是下降?原因呢?是否收到了差評?如果有差評，采取了怎樣的應(yīng)對策略?重點(diǎn)打造的產(chǎn)品(具體到產(chǎn)品)，一天的銷量有多少?售價是多少?利潤有多少?庫存現(xiàn)在有多少?競爭對手是誰?Best Seller是誰?Best Seller的Review有多少?Best Seller的價格是多少?我們和Best Seller對比，其優(yōu)劣分別有哪些?如果想把Best Seller搶下來，需要怎樣打造?

　　廣告方面：哪些產(chǎn)品在投放廣告?預(yù)算是多少?競價大概是多少?廣告的轉(zhuǎn)化率是多少?ACOS又是多少?通過轉(zhuǎn)化率和ACOS之間的數(shù)據(jù)對比，當(dāng)前的廣告投放是否劃算?是否有優(yōu)化的空間?你打算如何進(jìn)行優(yōu)化?這樣優(yōu)化的邏輯和思考是什么?優(yōu)化之后可能的結(jié)果會是怎樣的?等等等等。

　　選品方面：在進(jìn)行哪些選品?為什么覺得這個產(chǎn)品有打造的可能性?競爭環(huán)境情況如何?評估的利潤空間如何?大概計(jì)劃多少投入?前期準(zhǔn)備用多少投入(虧損)來推動這個產(chǎn)品的銷量和排名的上升?大概到什么情況下可以實(shí)現(xiàn)盈虧平衡?然后又大概在什么情況下可以實(shí)現(xiàn)盈利?產(chǎn)品的重量多少?打算如何包裝?采用什么樣的發(fā)貨方式?標(biāo)準(zhǔn)件還是輕小計(jì)劃?競爭對手采取了什么樣的運(yùn)營方式?之間的差價有多少?等等等等。

　　雖然上述的問題的發(fā)問來自于我，但在和員工的交談中，隨著員工對問題的闡述，又會引入更多的問題，然后，再一個問題一個問題梳理，有些自己之前沒有意識到的情況，出現(xiàn)了，有些是員工自己之前沒有注意到的細(xì)節(jié)，也被揪出來了，當(dāng)越來越多的問題被拿出來討論，并在討論中形成一定的應(yīng)對方案，員工對下一步的運(yùn)營也相對清晰明了，就可以減少員工因?yàn)闆]有深度思考、看問題不全面、沒有具體的行動方面和目標(biāo)等情況而不去采取任何行動，當(dāng)員工的動能被激發(fā)出來，他們把交談中的這些方法、技巧、建議應(yīng)用于實(shí)際運(yùn)營中，運(yùn)營的業(yè)績也就一步步提升起來了。

　　至于作為Team Leader的你，真的不該去把所有的事情都干完，甚至不應(yīng)該插手運(yùn)營上的具體的操作，因?yàn)椋瑔T工需要在操作中成長，而你，需要密切關(guān)注著員工的成長，這才是一個團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有的分工。否則，老板累得要死，員工卻也因?yàn)闆]有實(shí)踐具體的工作而導(dǎo)致能力沒有得到提升，這既是老板的不幸，也是員工的不幸。

　　就像我今天在說說上發(fā)的話：管理的本質(zhì)在于最大限度的激發(fā)人的善意，管理的核心在于“理”，理順事，理順人，讓合適的人做合適的事，將其作用發(fā)揮到最大化，而如果你總是在“管”，基本上就是小馬拉大車，所有員工就圍著你看，充其量，再喊一句，老板真棒，加油哦!

　　我之前也是那種事無巨細(xì)的老板，后來，我就什么具體的事情都不干了。而自從我不干這些具體的事情之后，我發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的業(yè)績增長得更快，團(tuán)隊(duì)的氛圍也更好了。

　　一群人在成長的感覺，真好。