2018年，很多在北美市場運(yùn)營的的國內(nèi)快速消費(fèi)品廠商都叫苦不迭。宏觀經(jīng)濟(jì)的變化，各大在線分銷平臺(tái)日益增長的費(fèi)用，刺刀見紅的競爭，和層出不窮的貿(mào)易爭端都讓出海的公司疲于應(yīng)付。很多公司的銷售增長和毛利率都不同程度的惡化。與此同時(shí)，我們看到一些中小型公司在市場中不僅沒有收縮，反而實(shí)現(xiàn)了爆發(fā)性的增長。他們要么獨(dú)辟蹊徑，在新的藍(lán)海領(lǐng)域獲得先發(fā)優(yōu)勢，要么整合供應(yīng)鏈，用產(chǎn)品穿梭紅海。

我的第一份工作是賣電視。我的第一任公司老板只教會(huì)我這一句話：因?yàn)殡y，所以成功。面對這么操蛋的市場，我們想要成功只有這一條路：適應(yīng)變化，擁抱變化，修煉內(nèi)功。

過去兩年，都有什么發(fā)生變化了？我們應(yīng)該仔細(xì)分析下重大的行業(yè)趨勢，銷售渠道變化，消費(fèi)者的偏好變化，宏觀的監(jiān)管和貿(mào)易政策。以下幾點(diǎn)是我看到的一些需要注意的趨勢變化。

1.美國和加拿大的宏觀經(jīng)濟(jì)2019年不會(huì)有強(qiáng)勁增長。

圖表來源：US Federal Reserve

美國的強(qiáng)勁GDP 增長沒法繼續(xù)維持，增速明顯下降。這個(gè)是大的框架。

圖表來源：德勤的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析

加拿大的經(jīng)濟(jì)更加慘淡，我個(gè)人覺得德勤的預(yù)測都是樂觀的。

我比較關(guān)心的是美國的消費(fèi)者可支配收入這個(gè)數(shù)據(jù)。這個(gè)決定了美國老百姓有多少錢可以用來買消費(fèi)品。各大銀行都有自己的預(yù)測，我拿了BMO 的給大家參考。各家銀行差不多是這個(gè)基調(diào)：美國消費(fèi)者用來買東西的錢略有增長，但增速明顯下滑。重要的不是增長絕對值是正是負(fù)，而是這個(gè)增速持續(xù)下滑的趨勢。

圖表來源：BMO US Economic Outlook ,Jan 25

剩余的那些宏觀指數(shù)，比如家庭負(fù)債率什么的，我就不在這里贅述了，畢竟這篇文章不是嚴(yán)肅的經(jīng)濟(jì)學(xué)文章。

2.新產(chǎn)品推廣和促銷成本變得越來越高了。以下這些描述適用于大多數(shù)家用消費(fèi)品。

o更多的產(chǎn)品搜索開始于亞馬遜而不是谷歌。

o在線平臺(tái)的有效貨架空間急劇縮小，大量產(chǎn)品很難獲得流量。

o各大在線渠道平臺(tái)的搜索廣告成本急劇上升。新產(chǎn)品推廣成本上升明顯。

o各個(gè)品牌被迫集中資源，提高新產(chǎn)品推廣的投入和成功率。

o產(chǎn)品開發(fā)要求有更加徹底和仔細(xì)的市場分析做支持。

o很多平臺(tái)在亞馬遜用多年積累了很多烽火臺(tái)式的老貨號(hào)，這些老貨號(hào)連起來形成了一道長城。新進(jìn)品牌和新進(jìn)貨號(hào)阻力非常大。

o亞馬遜強(qiáng)制推廣Frustration Free Packaging 認(rèn)證，這個(gè)包裝認(rèn)證下一步將成為北美的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。廠家的運(yùn)營成本上升，很多行業(yè)準(zhǔn)入壁壘更加明顯。

o經(jīng)營規(guī)模比較大，在市場經(jīng)營比較久的平臺(tái)，競爭優(yōu)勢放大。中小廠家可操作空間減小。

圖片描述：亞馬遜的強(qiáng)制包裝分級(jí)

3.在線銷售渠道變得越來越扁平了。

2018年北美的線上商店賣家有很多非常明顯的變化。一些大的賣家和廠商從亞馬遜Vendor Central 撤出，開始運(yùn)營自己的Seller Central, 其原因一方面因?yàn)閬嗰R遜的vendor 服務(wù)和成本惡化，廠家覺得左右受制。另一方面的原因是市場競爭的慘烈程度，強(qiáng)迫廠家主動(dòng)獲取更靈活的定價(jià)權(quán)和供貨策略。

其結(jié)果，獲利的是消費(fèi)者和亞馬遜，受傷的是廠家，而重傷的是分銷商。

以前的經(jīng)營模式是廠家分銷給中間分銷商，分銷商想辦法把貨分銷給終端消費(fèi)者。廠家需要分銷商的原因是后者更有效，客戶的獲取能力更強(qiáng)，能夠提供附加的價(jià)值。而今日的各大在線銷售平臺(tái)已經(jīng)把分銷商的這個(gè)優(yōu)勢基本縮小至零。如果分銷商連提前打款承諾現(xiàn)金流的價(jià)值都沒有，廠家想不出理由來繼續(xù)保留分銷商，還不如把分銷商的毛利讓給消費(fèi)者，增加產(chǎn)品在終端市場的直接競爭力。

我用玩具類一個(gè)Bath Toy 舉個(gè)例子。

我用下面這個(gè)案例做個(gè)例子。

廠家通過分銷商（第三方賣家），只能定價(jià)到$ 14.97 ，銷售排名很靠后，通過縮短銷售渠道，移除分銷商利潤，把零售價(jià)控制到$10 以下，一舉進(jìn)入最暢銷前十。

圖表來源：.com 實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)， Jan 31th 2019

這樣的廠家現(xiàn)在是越來越多，在線銷售平臺(tái)的零售價(jià)格是越來越慘烈，而沒有核心競爭力的分銷商紛紛出局。第三方賣家現(xiàn)在更多充當(dāng)市場的潤滑劑的角色，主要覆蓋一些廠商覆蓋不到的偏門產(chǎn)品，線下的渠道扁平化也非常明顯。廠家和店家合同洽談完畢，直接把集裝箱發(fā)到店家指定的倉庫。市場的競爭已經(jīng)進(jìn)入了新的層次。

4.線上和線下銷售平臺(tái)間的互相滲透。

以前廠家需要找很多個(gè)銷售平臺(tái)，比如你的產(chǎn)品需要進(jìn)入亞馬遜，，Target, 和各種專業(yè)商店。現(xiàn)在各個(gè)平臺(tái)已經(jīng)進(jìn)行了深度的互相滲透，也許抱住一個(gè)大腿，就可以同時(shí)兼顧線上銷售和實(shí)體店鋪了。

o亞馬遜的第一個(gè)自動(dòng)實(shí)體店已經(jīng)運(yùn)營，重塑了消費(fèi)者的體驗(yàn)。新的亞馬遜書店和四星店在隨后的幾年將取得更大的影響力。更多一線品牌已經(jīng)戰(zhàn)略布局亞馬遜的線下渠道。

oGoogle Express 谷歌速遞

Costco, target, and Walmart +Google>

5.亞馬遜，沃爾瑪和Costco的prie label。

這幾個(gè)大的平臺(tái)現(xiàn)在在向宜家看齊。已經(jīng)不滿足于趕走所有的分銷商，他們還要把廠家份額也吃掉一大塊。2019 這個(gè)平臺(tái)都有比較大的動(dòng)作。亞馬遜推出的自有玩具品牌，已經(jīng)在緊鑼密鼓的籌備推出。

沃爾瑪經(jīng)營自己的自有品牌已經(jīng)有很多年了，現(xiàn)在他們有了新的重心。沃爾瑪?shù)淖杂衅放片F(xiàn)在更加注重質(zhì)量，毛利，和客戶滿意度，而不是一味的追求低價(jià)格。

亞馬遜的自有品牌根植于亞馬遜的大數(shù)據(jù)，對需求和定價(jià)的分析肯定是非常精準(zhǔn)的。因此亞馬遜的自有品牌，似乎對中大型廠商更具有威脅，特別是對擅長走成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司殺傷力更大。相反對于一些獨(dú)特的，小眾的和差異化的產(chǎn)品，短期內(nèi)不會(huì)受到亞馬遜自有品牌的沖擊。

上面我對行業(yè)的大的趨勢和一些渠道的變化，進(jìn)行了一些簡要的分析，這是我們數(shù)據(jù)分析中的一部分，適用于大多數(shù)行業(yè)，另外這些暢銷貨號(hào)分析，競爭對手分析，消費(fèi)者的偏好變化，宏觀的監(jiān)管和貿(mào)易政策要具體的行業(yè)具體的分析。

無論是廠家還是中間商，2019年的有挑戰(zhàn)，但是也充滿了新的機(jī)會(huì)。只有練好了內(nèi)功的廠家才有出頭的機(jī)會(huì)。

想要成功出海的廠家，有三項(xiàng)內(nèi)功是一定要練好的。簡單來說，就是管好錢，物，人。

第一是錢。錢就是財(cái)務(wù)管理。財(cái)務(wù)管理非常重要。

在我過往的工作經(jīng)歷中，我主管和參與過好幾個(gè)大型的ERP 項(xiàng)目上線。每個(gè)公司ERP 最核心也是最先上線的一定是財(cái)務(wù)模塊。

在一個(gè)成功的海外運(yùn)營的項(xiàng)目中，需要有專人做好精確的成本，毛利核算。這個(gè)工作不僅僅是財(cái)務(wù)部門的事，需要渠道和銷售經(jīng)理全程配合。一個(gè)健康的出海廠家，毛利水平就是它的脈象。體質(zhì)如何，能活多久，有沒有大病，一摸就知道。

光算成本和毛利是不夠，還得做好資金周轉(zhuǎn)率規(guī)劃。每一個(gè)節(jié)點(diǎn)可用的COGS 有多少，目標(biāo)周轉(zhuǎn)率是多少，每年周轉(zhuǎn)幾次，這些都必須要有精確的計(jì)劃和到位的執(zhí)行。

還有就是現(xiàn)金流的控制。簡單的一個(gè)問題，你要不要給分銷商的信用額度，給多少天？ 不夠信用額度分銷商錢不夠用，關(guān)鍵時(shí)候銷量上不去，給了現(xiàn)金流回收慢，你有沒有足夠的現(xiàn)金流去擴(kuò)大業(yè)務(wù)？這些問題都得算清楚，算明白，按月分解和執(zhí)行。

有兩個(gè)比較容易被忽視的環(huán)節(jié)，我看到很多出海的企業(yè)容易在這里吃虧。

很多公司不對客戶的信用額度進(jìn)行保險(xiǎn)。都是拍腦袋，頂著風(fēng)險(xiǎn)給信用。北美的信用體系是非常健全的，保險(xiǎn)公司的數(shù)據(jù)很多都是聯(lián)網(wǎng)的。你的客戶基本上都在保險(xiǎn)公司的評(píng)級(jí)表了，給誰多少信用，還是聽保險(xiǎn)公司的比較靠譜。

還有一個(gè)比較容易被忽視的問題就是很多出海的廠商容易忽略一些財(cái)務(wù)黑洞。他們在一開始做財(cái)務(wù)預(yù)算的時(shí)候可能會(huì)過分樂觀。比如說亞馬遜的罰款（charge back）, 各種產(chǎn)品的測試報(bào)告，和滯銷貨物的清貨費(fèi)用。很多新入行的廠商可能都沒有意識(shí)到，你清貨的產(chǎn)品如果找不到正確的方法，白送出去還要貼物流費(fèi)用。

第二是物。物就是供應(yīng)鏈管理。

說的極端一點(diǎn)，如果一個(gè)廠商的供應(yīng)鏈非常有效，很爛的產(chǎn)品都能給你做成top 5 的產(chǎn)品。出海的廠商，一定要做到正確的營銷流程，以需求管理來驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)和供應(yīng)鏈要素，而不是被動(dòng)的接受上游的輸入。銷售終端是一個(gè)決策部門，或者說是協(xié)助總部決策的部門。

這里面有幾個(gè)關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。

1.需求的預(yù)測，產(chǎn)品整體策略要在很早的時(shí)候做到位。什么節(jié)點(diǎn)多少貨參加什么季節(jié)的銷售活動(dòng)，全部需要一盤棋掌握。

2.終端市場對工廠的反饋和支持。終端市場要做工廠的千里眼和順風(fēng)耳。

3.工廠對市場的需求的響應(yīng)要快快快。機(jī)會(huì)出來了要快速把它開發(fā)并轉(zhuǎn)化成爆品。

4.工廠對終端市場的監(jiān)管和行業(yè)準(zhǔn)入體系要配套。不能在銷售的時(shí)候才卡住脖子要你的安全證書。

5.貨代要低成本且對船公司有議價(jià)能力。我想過去的2018年對你的貨代是一個(gè)很好的檢驗(yàn)。大家在貿(mào)易爭端的時(shí)候，都想出柜子，誰的柜子出去了，有沒有加價(jià)，這個(gè)分別是非常大的。

6.產(chǎn)品的標(biāo)簽，包裝要和銷售平臺(tái)的要求配套。如果能做到你從工廠發(fā)的集裝箱可以無阻礙進(jìn)入亞馬遜或者Costco的分銷倉庫，那你就過關(guān)了。

第三是人。人就是團(tuán)隊(duì)管理。

我為什么把人放在最后說，因?yàn)檫@個(gè)最難，也最重要。上面說了這么多，如果沒有一個(gè)強(qiáng)力的團(tuán)隊(duì)去執(zhí)行，恐怕都是空話，現(xiàn)在的科技和全球平臺(tái)的發(fā)展，技術(shù)上已經(jīng)完全可以做到本地團(tuán)隊(duì)管理全球的分銷。我覺得這是一個(gè)把人放出去再收回來的過程。我把這種組織結(jié)構(gòu)叫做特種兵加常備軍。

在業(yè)務(wù)剛開始開展的時(shí)候，需要派精兵強(qiáng)將到目標(biāo)市場是建立橋頭堡，把公司帳務(wù)，倉儲(chǔ)物流，業(yè)務(wù)流程都理順。當(dāng)錢和物可以順利流轉(zhuǎn)的時(shí)候，工作重心可以轉(zhuǎn)回到廠商的控制中心讓常備軍接手。你的控制中心可以是你的工廠，或者倉庫，也可以是集中的辦公場所。

也可以在核心的海外市場保留精干的小團(tuán)隊(duì)，用來開拓渠道和用戶，終端的客戶服務(wù)可以外包給在線銷售平臺(tái)自己，或者外包給專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，所有的團(tuán)隊(duì)都是應(yīng)該業(yè)績考核導(dǎo)向，權(quán)責(zé)明確。讓大家都明白工作的重點(diǎn)和方向，市場上是永遠(yuǎn)充滿挑戰(zhàn)的，我們中國的廠商，最擅長的就是迎難而上披荊斬棘殺出一條血路。只要我們練好內(nèi)功，做好我們的功課，我們一定能在海外市場立住腳跟。華為就是我們的榜樣，2019，我們向著太陽出發(fā)。

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