小公司不需要管理？
相對其它行業(yè)來說，跨境電商的模式簡單，就是在第三方平臺（ebay、、亞馬遜等）賣中國制造的產(chǎn)品，跟路邊擺攤差不多。我是從一個人起步，很多人都一樣，一個人就開干。流程也簡單，不斷找產(chǎn)品，上架銷售，收錢，發(fā)貨，周而復始。然后隨著業(yè)績的增長，事情多了，人不夠了，就招人。人多了，發(fā)現(xiàn)有人閑著，事情不夠了，就多多開平臺或者多開賬戶讓人有事情做。加人加賬戶并沒有什么確切的目標，或者說目標就是賺錢，越多越好。
這讓我想起一個笑話，很形象的反映出公司加人和加平臺的隨意性。
一個媽媽讓女兒和面，女兒問媽媽：“怎么和面？”，媽媽說：“倒面粉加上水和”。女兒聽了便加水，加的水太多了，很稀，她說：“很稀”。“加面粉”媽媽在被窩里說。女兒加上了面粉，可是加的太多了，很稠，她說：“太稠了，怎么辦？”。“加水”’媽媽不耐煩地說。經(jīng)過幾次加水和加面粉，盆里放不下了。
我就是這樣一個情況。早期重點做速賣通一個平臺，產(chǎn)品主要是高客單價的品類。隨著業(yè)績增長，發(fā)貨缺人招發(fā)貨，測試缺人招測試，業(yè)務缺人招業(yè)務，沒有規(guī)劃，走到哪里算哪里。從2010年到2015年，五年時間，團隊擴大到40人。隨著人數(shù)的增加，我反而更忙碌，什么事情都要自己關注，稍微放松業(yè)績就掉。
那個時候我認為像我們這種小公司，又不是大企業(yè)，根本不需要管理，把希望寄托在大家可以自發(fā)工作。主要原因有三點，一是我重心在業(yè)務的具體事情上，只要每年還能賺錢，就沒有通過管理來提升團隊效率的意識；二是認為有人可以用就行。當時招人不算太難，自己辛苦地干活，再留住幾個骨干，其他人來來往往影響不大，離職了就補上。三是認為管理只有世界500強或者上市公司，至少上百人的團隊才需要。偶爾聽到管理培訓都是管理大師那些高大上的理論，不適合我們。比如拉姆查蘭告訴我們要“炸掉人力資源部”，我們公司就一個招人的助理，沒有人力資源部，怎么炸掉？
這樣的認知是錯的。現(xiàn)在回頭來想，如果當時我堅定地認為任何一個超過2個人的公司都需要管理，并且提升管理能力，那我團隊的規(guī)模和利潤應該會遠遠超過現(xiàn)在。（順便開個玩笑，人生有很多后知后覺的事情，但時光不可逆。如果可以倒退五年，我不做跨境電商，去買幾套房子，利潤也不低于現(xiàn)在。）
有這個認知不代表就能立即改善現(xiàn)狀，畢竟能力的培養(yǎng)需要時間，沒有三五年時間是不能說掌握了管理的技能。但是沒有這個認知，管理能力的提升很會非常慢，無意識的積累完全不如有意識的積累。
所謂管理，就是通過團隊達成目標。
這個定義包含三個重要認知：
（1）只要有2個人以上，就稱為團隊，就需要管理。不同規(guī)模不同階段使用不同的管理方式而已。
（2）管理者必須通過團隊來完成任務。記住，必須通過他人完成。很多人很牛，所有事情都是自己經(jīng)手，這不是管理，這個是個人主義。這樣完全毀了一個團隊。
（3）管理的目的是達成目標，跟目標無關的所有管理都是假把式。
當明白這個道理之后，在公司的過程中總是拿這三點來對比，不斷的積累不同的方法，在管理上才開始進步。