第272篇文章

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達爾文在《物種起源》一書中明確提出：

所謂生存競爭，并不僅僅是同類兩個生物個體之間赤裸裸的斗爭，它至少包含三個層次——種內競爭、種間競爭、環境競爭。

而這三種層次的生存競爭，對于物流行業生態鏈上的各家物流企業來說，也都有極強的指導性。接下來，結合浙江大學生命科學研究院教授王立銘對于“進化論”的研究成果，簡單做個展開。

生物學上的種內競爭，指的是，我們大部分所理解的，同類生物個體之間赤裸裸的斗爭。

這種競爭的緊迫性最強，因此也表現得最為激烈。

物流行業屬于一個大的行業，行業內有非常多的細分領域，比如，按照單次運輸貨物的重量，分為整車運輸、零擔運輸和快遞運輸。其中，整車運輸的主體，大部分是合同物流企業；零擔運輸的主體，包括全網型的快運企業，和零擔專線貨站；快遞運輸的主體，主要是全網型的快遞物流企業。

合同物流企業之間，零擔物流企業之間，快遞物流企業之間，分別都屬于“種內競爭”。

贏得種內競爭是生物個體和商業組織生存和發展的基礎，這一點毋庸置疑。這種競爭的結局，和自然界一樣，也是你死我活，非此即彼。

種內競爭是相當殘酷的，其不同企業個體的生存空間高度重疊，爭奪的上游貨源以及整合的下游的物流資源幾乎完全一樣，不同物流企業的能力范圍幾乎高度一致， 因此，企業自私的本能和環境中匱乏的資源就形成了尖銳的矛盾，必須通過競爭得到解決。

很自然我們會想到，既然同類物流企業之間，各方面特征都高度相似，短時間內也不可能進化出獨特的生存技能，那么“種內競爭”的致勝因素就是：效率能力、心態上的狼性、緊盯對手。

1.1效率能力

是指在單位時間里完成工作量的能力。

關于效率能力，在快遞物流這個領域內，大家的體驗非常明顯。每個物流人，也多少都有過，從網上下單，然后等待收快遞的經歷。當我們網購時，除非你所購商品在不同平臺上的價格差異太大，否則，大概率會選擇快遞時效最短的那個平臺，所以，當年的京東商城，就是靠自營的京東快遞，從阿里的淘寶和天貓平臺搶回來了一部分市場份額。而順豐在快遞物流領域，也是因為時效上的快，在眾多快遞物流企業的競爭中，脫穎而出。

順豐的快，主要是通過構建“高效的運輸+轉運網絡”，這其中也包含更快速的運輸工具（飛機），以及轉運中心高效自動化的設施設備。京東物流的快，主要是通過在全國主要區域建設“倉庫樞紐+高效的運輸”，也就是，在距離消費者近的地方建立京東亞洲一號倉庫，這個倉庫幾乎是全品類的布局，以儲代運。

1.2心態上的狼性

這里的狼性指的是，帶有野性的拼搏精神。?

狼的特征非常明顯：首先，嗅覺敏銳，善于捕捉機會，一有機會，馬上出擊；其次，富于進取心和攻擊性，且不輕言失敗，常常是死死咬住，不會輕易放棄；第三，有群體奮斗的意識。

貨源的多少決定了一家物流企業發展的規模，而想要獲得源源不斷的貨源，一定是需要一支具有狼性的物流銷售團隊。關于狼性銷售團隊建設，在國內早期運用最好的企業就是華為，發現獵物，一擁而上，其秘訣，就是團結、學習、奉獻、拼搏、不放棄，華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。

1.3緊盯對手

除了要關注客戶的需求變化，以及自身能力建設之外，緊盯對手的動態也是物流企業需要需要特別關注的，知己知彼，百戰不殆。

如何緊盯競爭對手？

首先，你要搞清楚你的競爭對手是誰？是那些跟你的服務范圍、價格、客群都比較相似的企業。比如，你是區域型的物流企業，那么，就不要把全網型的企業當成你的對手，因為你倆根本不在一個量級上。

其次，分析和學習。分析你的競爭對手，他們在服務、價格、時效等方面，跟你所在的企業相比，有哪些好的地方，我們要學習；有什么痛點問題，我們能不能規避？

第三，當你的競爭對手，做出不利的調整，或者是因為某件事情造成負面影響時，一定要迅速做出反應，給自己扳回一局。

贏得種內競爭，是每個物流企業生存和發展的基礎，肯定是夠用了。但是，對于一家想要基業長青的公司來說（百年老店），贏得種內競爭是遠遠不夠的。

甚至在更漫長、更廣闊的競爭場景里，過度迷戀于種內競爭的邏輯，反而還會出大問題，比如，內卷。

說完了種內競爭，我們再說種間競爭。

種間競爭指的是物種之間的生存競爭，競爭的單元不再是生物個體，而是物種本身。

相比種內競爭，不同的物種之間，它們的生存空間、能力范圍、必需資源肯定不是100%重疊的，否則它們就是同一個物種了。

既然如此，在并不重疊的那部分，兩個物種就都可以享受較低的競爭壓力和更大的生存機會。于是在漫長的時間尺度上，就出現了競爭排除和生態位分離兩個生物學現象。

比如，合同物流企業和快遞物流企業之間、快遞物流企業和零擔物流企業之間、零擔物流企業和合同物流企業之間，立足于自身所在的細分領域，然后，往其他細分領域拓展業務，就屬于“種間競爭”。

如果說種內競爭的致勝因素，是效率、心態上的狼性、緊盯對手。那么種間競爭的致勝因素則完全不同，在保持各自原有競爭優勢的基礎上，需要的是：分化能力、心態上的開放性、緊盯新的生存空間。

2.1分化能力

生物學上的分化能力，指的是在生物初期，胚胎的一部分隨著所給予的發育條件，多具有分化為各種器官和組織的能力。這時把對某胚區可能的分化范圍稱為分化能力。

商業上的分化能力，你可以理解為在不同維度上的差異化。

比如，如果初期阿里系的幾家快遞公司之間的競爭是種內競爭的話，那到了電商高速發展時代，阿里系（圓通、中通、申通、韻達等）、京東系（京東物流）、拼多多系（極兔速遞）、不依托于某一家電商平臺（順豐）的快遞企業之間的競爭，其實更多已經到了種間競爭的層次。

這幾家頭部的快遞公司，在定價策略、物流服務體驗（如，是否送貨上門）、目標用戶（整車客戶、零擔客戶還是快遞客戶）、時效上，都已經出現了明顯的差異。而結果是，它們之間固然仍然存在激烈的競爭，但已經不太可能出現非此即彼、你死我活的結局了。

2.2心態上的開放性

所謂心態上的開放，就是不要不開放，不要搞自我封閉。

開放的心態=接納自己+接納外界事物。

接納自己，就是指承認自己能力上的局限性，同時也承認自己對于本人或事物的看法存在局限性。當你意識到并且承認自己的這種看法很可能是錯誤的時候，那么，你就不會被自己的看法牽著走，而是愿意去學習、了解更多，在這個過程中，你就會修正、完善自己的看法，獲得個人的進步與成長。

接納外界事物就是指愿意、有興趣去接觸、了解自己并不熟悉的東西。

2.3緊盯新的生存空間

在種間競爭中，單單強調效率、狼性和緊盯對手已經不再有效。

而利用自身的原有優勢，尋找全新的生存空間，并且在新的生存空間內進一步強化這種優勢，才是制勝法寶。

比如，在快遞細分領域，對快遞企業而言，快遞處于物流產業鏈的終端，在完成快遞細分市場的瓜分后，以多年積淀的發展經驗、新一代技術創新手段和創建的優質品牌優勢，在資本力量加持下，自下而上向快運物流領域伸展是必然的結果。

現階段，頭部的快遞企業，在零擔快運物流領域的發展都還不錯，比如，運聯傳媒發布的2020年中國零擔企業30強排行榜中，順豐快運就以124.5億元的收入成為零擔賽道新的冠軍（德邦第二，安能第三）。

達爾文所說的第三層競爭，是生命現象（物種）和外部環境之間的競爭。

在物流行業，對于一家打算過把癮、賺到錢就死的公司來說，環境競爭根本無需考慮。但對于希望基業長青的物流企業來說，環境競爭就是必須要考慮的外部約束條件。

這里的環境，不僅指的是物流行業所處的環境，還包括影響物流行業發展環境的環境，比如，自然環境、政治環境、社會環境、經濟環境、技術環境等。

如何真正贏得環境競爭，打造長青的企業呢？環境競爭的致勝因素，是建立連接的能力，保持心態上的克制，甚至主動參與到生態系統的建設中去。

3.1連接能力

所謂“連接”，在生物學上指的是一個物種能在多大程度上嵌入所處的生態系統里，和盡可能多的物種建立連接。

物流行業都有哪些“物種”呢？我們以合同物流這個細分領域為例：

比如，上游的客戶，除了你目前所深耕的客戶所在的行業之外，還要跟其他行業的客戶建立聯系，像一些頭部三方物流企業的總部，就是按客戶所在不同的行業劃分的事業部（如，快消品事業部、電子產品事業部、汽車及汽車零配件事業部等）；

比如，下游的資源，物流地產商、物流搬運設施提供商（叉車）、物流存儲設施提供商（貨架、托盤等）、信息系統提供商（WMS、TMS等）、勞務外包公司等。

環境變化具有不可預測的成分，但連接更多的生態鏈上的企業，就像擁有八條腿的章魚那樣，即便在環境變化中損失幾條腿，也仍然有生存機會。

3.2心態上的克制

物流企業跟生態鏈上的其他企業連接數量的增加，本身就會帶來“克制”。連接的企業越多，越會發現自身的渺小和不足，心存敬畏。

對于物流企業的經營者，要克制短期利益，做一個長期主義者。

長期主義者要有兩點清晰的認知：首先，知道你的目標是無法一蹴而就達成的；其次，要相信， 你的目標終究能夠被達成。

通過第一個認知，你能做到不再"著急"、避免"焦慮"，因此也就避免了因為每天情緒起伏而帶來的時間浪費和注意力流失；通過第二個認知，你能做到堅定的前行，保持持之以恒的決心與勇氣。

另外，長期的挑戰不是枯燥，而是各種不確定，我們沒法在出發前做出完美的計劃，但是我們必須做更多的準備，以及在達成目標的過程中，根據外部環境的變化，不斷地適應和優化提升。

3.3主動參與生態系統建設

如果說連接和克制還是被動的適應環境，那主動參與生態系統建設，就讓物流企業有了更多的生存機會。

物流行業內，像菜鳥、傳化智聯等物流巨頭都在大力布局生態圈建設。

比如，菜鳥網絡，打造遍布全國的開放式、社會化物流基礎設施，中國智能骨干網在物流的基礎上搭建一套開放、共享、社會化的基礎設施平臺，未來智慧物流將實現國內24小時必達、國際72小時必達。

比如，傳化智聯是通過建設“公路港”，搭建起來了服務于產業端的智能物流平臺，公路港就像漁網上的一個結點，把人、車、貨聚集起來，形成一座座服務站和信息島，通過平臺化資源集聚、智能調度、全鏈協同，實現生產資料和生活資料的高效流通。

寫在最后的話：

生物世界和物流企業，都面臨無處不在的生存競爭，都需要從競爭中尋找生存和繁榮的機會。生物世界的競爭可以分成種內、種間和環境三個由近及遠的層次，而商業世界大體也是如此。

種內競爭的致勝因素，是效率能力，心態上的狼性，緊盯對手；

種間競爭的致勝因素，是分化能力，心態上的開放性，緊盯可能的新生存空間；

環境競爭的致勝因素，是建立連接的能力，保持克制，以及主動參與生態系統的建設。

那些在過去競爭中失敗的物流企業，有很多是沒搞清楚所處的競爭層次，在該考慮“種間競爭”的時候用了“種內競爭”的思路。

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