一個小動作讓業績環比飆升30%，深圳超級大賣已從內部找增長

跨境頭條 2年前 (2023) iow

17K 0 0

去年以來，人們對跨境電商的關注度達到了前所未有的高度，大量新賣家爭相入場。

但跨境電商行業并非是外界認為的進來就能撿錢，反而是有不少問題需要創業者面對。例如：團隊越做越大，利潤卻越來越少，還有從業群體年輕化，且流動率高，以及運營身價水漲船高，且十分難招等。

一直以來，大賣都是行業賣家學習的楷模。針對以上問題，深圳某綜合大賣副總裁Joseph將會從其公司經驗出發，分享其中的解決之道。

運營半年經驗要價一萬，大賣：常態，但也要看本事

對于超級大賣來說，能不能找到優秀的人才，以及留住優秀的人才也是至關重要的。

從零開始培養一個人才，還是從其他行業挖人才，不同的大賣也有不一樣的選擇。

據了解，行業有個大賣，從大企業空降職業經理人，讓他做公司的一把手，沒預想到這位職業經理人不太適應電商行業，最終只能草草離開，很多老板都想招到可以協助負責運營、獨擋一面的職業經理人，可外聘的路上，很難挖掘到自己滿意的人才。

從外行找職業經理人，是不是最佳解決方案，那還不一定。目前，不少大賣選擇了自己培養人才，加大了整個校園招聘的投入，像Joseph 15年一畢業就開始步入電商行業，經過5年多的沉淀，做到年銷售額20億的業績。

在跨境電商運營團隊里，有一個很大的特點是，行業文化水平參差不齊，本科和專科員工都是站在同一條起跑線上的，業績成果是考核的核心指標。隨著個人業績的發展，一直跟著公司不斷提升、行業共同進步的人才，也更受管理者青睞。

現在行業情況是這樣的，亞馬遜運營水漲船高，從半年經驗要價一萬，再到8000底薪只能找到應屆生的“瘋狂”行為，而賣家是怎么hold住這種情況呢？

Joseph表示，現在半年經驗的運營要價一萬已經是常態了，本質還是人才供不應求。我們會對于要加過高的面試者，會進行全方位的面試考察，快速識別這個人才值不值一萬，值一萬就正常匹配，像這類的人才如果他們不雇傭，外面也是有很多公司會直接錄用。

跨境電商這個行業創業門檻很低，一個人在家里都可以開始創業，年輕且優秀的運營很多會選擇出來單干，如何去留住優秀運營，也是很重要的事情。

為了留住優秀運營，這家大賣每年都會校招幾輪新員工，進行批量培訓，留下優秀的屆生，在過程中不斷成長，與公司共進退。不過面對誘惑，培養出來的學生也會選擇離開，在這些員工選擇離開的時候，這家大賣使用的策略便是打感情牌，但是感情牌只能用一次，能否真的留住優質運營，還得回歸到收入和晉升。

電商這個行業偏年輕化，大部分都是年輕人，年輕人往往比較我行我素十分有個性。這家超級大賣有個非常人性化的亮點，就是非常關心員工們的興趣愛好。

比如會給員工提供展示自我的平臺，比如教聯盟游戲、籃球、羽毛球、足球、舞蹈、瑜伽、攝影，甚至是教員工養寵物，在情人節的時候提供平臺讓員工勇敢去追愛去表白，只要員工有需求，100%服務到位。

年輕人的內心需求、興趣愛好都解決了，上班快樂了，工作就更積極。設想一下，在相同工資情況下，輕松的工作氛圍會比壓抑的工作環境要舒心多了，也更能穩定員工。

搭建運營體系，讓人才培養變得可復制

現在越來越多的賣家反饋：“利潤增長與企業規模并不成正比，企業做得越大越難受。”

事實確實如此，因為在跨境圈經常可以看到這樣一個怪現象：數百人的團隊創造的利潤還不如十幾人的多。

這也是賣家們普遍臨的一個致命問題：企業越做越大，但業績增長卻越來越乏力。

上述問題的出現，本質還是人才培養跟不上。

Joseph表示，業績目標的擴張前提是需要進行團隊擴張，而團隊擴張過程中就會出現這樣一種情況：一個三人的小團隊需要裂變成三個團隊，這時會有一個致命問題出現，裂變出來的其他兩個人是沒有管理經驗的，會開始迷失在團隊管理里面。

“為了解決這個問題，最近三四年我們做的很大一件事就是做了整個運營體系的搭建，讓所有人員進來后都可實現可復制。”Joseph進一步解析道：“新人進來后可以按照已經做好的一個框架體系，按照流程去做事。沒做這個體系前，只能通過手把手，或通過口頭傳播分享來教授，這種方式是碎片化的，做成體系后，它的流程不僅是標準化的，且是一個整體化，能覆蓋到運營的方方面面。”

用這種方式，該大賣可以把人的成長培養到80分，而剩下的20分他們做另外一個事情：業務探討。“在管理團隊時，每個人都會遇到很多不同的問題，他們的處理方式和時間都會不一樣，所以我們會以業務探討的方式來分享和彌補，形成典型案例，遇見CASE問題，可以快速解決”

績效優化驅動Q1淡季業績增長30%

“績效優化做好了，不僅能吸引人才，還能驅動公司業績增長。”Joseph說。

據悉，該大賣績效每年都會進行一次調整，且其績效制度具有三個特點：

一是所有利益部門共同體，績效考核方式是一致的。如銷售組長、銷售經理這類銷售體系上的員工，是有共同利益的，相互間會有影響，所以他們的考核方式在同一條曲線上。

二是每年都會分析自己的績效考核制度，存在不合理性的制度會進行優化，且優化完之后，員工的收入水平只能漲不能跌。

三是更傾向于績效管理而非單純的績效考核。即在績效制度制定完成后會傾聽員工的實際能完成的目標值，然后定期去跟員工上下級溝通，去了解員工最近的問題，并協助他解決。簡單來說，與績效考核單純看KPI不同，績效管理過程中會注入更多情感因素，員工有問題協助他解決，他的目標值不能完成，就一起達成一個共同的目標值來實現。

而績效優化的作用也直接反應在了該大賣的業績上。Joseph說：“去年的12月分，我們就已經預估到今年的疫情影響會越來越差，及時調整了績效考核，在1月同比去年增長30%情況下，優化之后整個Q1業績對比去年同期增長了60%，也就是在調整之前只有30%的增長，調整之后再增加了30%的增長。相當于調整前后有30個點的業績增長。”