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作者：分析師 Yini Lin

核心內(nèi)容

1、在MINISO最新財(cái)季新增的86家門店中，中國僅占29家，而海外高達(dá)57家。拉丁美洲是公司增長最快的海外市場。

2、在疫情爆發(fā)之前，MINISO墨西哥門店租金約占營收的7%，這一數(shù)字在中國市場高達(dá)20%、30%。

3、北美市場激烈的零售競爭導(dǎo)致較低的零售品牌忠誠度，因此MINISO北美門店客單價(jià)甚至較墨西哥市場更低。

4、在華人密度較高的巴拿馬，MINISO面臨其他競品的激烈競爭，但在華人密度較低的哥倫比亞，MINISO能維持競爭優(yōu)勢。

今年1-9月，盡管貿(mào)易結(jié)構(gòu)未見顯著變化，但是中國跨境貿(mào)易交易國波動愈發(fā)劇烈，“無論窮朋友還是富朋友，都是中國的貿(mào)易朋友”。同時(shí)，在美歐市場面臨商品滯銷的背景下，越來越多的中國出海企業(yè)在東南亞、中東、拉美等地區(qū)尋求機(jī)遇。

名創(chuàng)優(yōu)品 MINISO（9896.HK，MNSO.US，下稱 MINISO）于今年8月發(fā)布截至6月30日的2022 財(cái)年第 4 季度財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，報(bào)告期內(nèi)，公司國內(nèi)收入同比21%。MINISO CEO葉國富在財(cái)報(bào)電話會議中指出，“公司估計(jì)，受新冠疫情影響造成的GMV損失將近7億元，相應(yīng)的會計(jì)收入損失超過4億元”。由于購物中心客流量減少，MINISO銷售額在4月、5月同比下降近三成——12%的門店在4月份無法營業(yè)，這一數(shù)字在5月份仍占近 9%，在6月已將至2%。

正是由于國內(nèi)線下零售面臨前所未有的挑戰(zhàn)，公司著力推動海外業(yè)務(wù)復(fù)蘇，并且實(shí)現(xiàn)收入同比增長49%，占整體收入比重高達(dá)34%。在該年度新增的450家門店中，中國市場以287家遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出國際市場的163家。然而，在該季度新增的86家門店中，中國僅占29家，而海外高達(dá)57家。

圖源/? MINISO 2022財(cái)年Q4財(cái)報(bào)（來源：MINISO）

圖源/??2021財(cái)年Q1-2022財(cái)年Q4 MINISO國內(nèi)、國際市場收入占比變化（來源：MINISO）

圖源/? 2021財(cái)年Q1-2022財(cái)年Q4 MINISO國內(nèi)、國際門店增長變化（來源：MINISO）

實(shí)際上，在MINISO收入占比不斷地提升的海外業(yè)務(wù)中，拉丁美洲是公司增長最快的海外市場。

一、墨西哥引領(lǐng)MINISO拉美市場增長

知情人士透露，自2017年10月入駐至2020 年 4 月新冠疫情在當(dāng)?shù)乇l(fā)，墨西哥是MINISO增速最高的海外市場。2017年至2019年，MINISO墨西哥門店數(shù)量分別為2家、30家和160 家。在新冠疫情爆發(fā)前夕，MINISO在墨西哥已經(jīng)投入運(yùn)營的店鋪數(shù)量已經(jīng)接近180家，正在裝修店鋪多達(dá)40家，加上準(zhǔn)備開啟的門店，總計(jì)220家。

這一增速很大程度上歸功于中國出海消費(fèi)品牌的品牌優(yōu)勢——墨西哥本土零售多為夫妻店，消費(fèi)品牌尚未成熟，而互聯(lián)網(wǎng)的普及促使年輕一代品牌意識增強(qiáng)，品牌需求提升。

除了墨西哥，拉丁美洲新冠疫情爆發(fā)之前，MINISO在哥倫比亞運(yùn)營店鋪數(shù)量60 家，這一數(shù)字在智利、秘魯和巴拿馬分別為15家、10家和6家。在以上MINISO南美五國主要市場當(dāng)中，盡管所有門店均盈利，但是墨西哥市場門店盈利能力較強(qiáng)，其80%的A類店鋪日均銷售達(dá)到3萬以上。

在MINISO墨西哥市場店鋪評級體系中，A類店鋪為月銷達(dá)到近100萬人民幣的優(yōu)質(zhì)店鋪，B類店鋪月銷為50萬至80萬人民幣，C類店鋪月銷為30萬至50萬這種，通常未盈利、微利，但是無虧損，“無利可圖”的D類店鋪僅占5%，通常面臨總部的戰(zhàn)略調(diào)整。

拉美地區(qū)新冠疫情爆發(fā)之后，防疫風(fēng)控政策導(dǎo)致MINISO墨西哥所有門店于當(dāng)年 6 月份關(guān)閉。與之類似的是，巴拿馬、哥倫比亞、秘魯、智利封控時(shí)間均在1至2個(gè)月之間。諸多國家迫于經(jīng)濟(jì)、社會壓力放寬防疫政策，不過包括限流在內(nèi)的防疫措施對線下零售商仍然具有巨大沖擊。作為結(jié)果，2020年，MINISO南美線下門店無一不面臨虧損。

不過，公司早于2019年已在當(dāng)?shù)亻_啟線上渠道銷售——除了自營網(wǎng)站，MINISO與拉美電商平臺Mercado Libre（美卡多）也達(dá)成了合作。新冠疫情使得MINISO拉美市場線上渠道銷售比例從不到2%的均值一度飆升至10%以上，成為該地區(qū)消費(fèi)數(shù)字化的催化劑。

后疫情時(shí)代，由于墨西哥市場門店選址成本、廣告位等營銷成本下降，MINISO嘗試以更少的資金換取更大的資源，提升本土門店單店業(yè)績。其中，A類店鋪通常能獲得更高水準(zhǔn)的人員激勵(lì)以及周邊更多的廣告投放。B、C類店鋪通常進(jìn)行選址優(yōu)化，D類店鋪可能面臨撤離。

MINISO總部位于廣州，屬于華南，因而在其于2016年進(jìn)入港澳臺市場之后，進(jìn)入東南亞和南亞，正式開啟出海之旅，并于2017年進(jìn)入地理位置更為遙遠(yuǎn)的歐洲和拉美。MINISO出海戰(zhàn)略涉及三大模式——國包商模式，即國家市場由國包商負(fù)責(zé)；子公司模式，即公司進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌觯罱?、投資、開店；以及合資模式，即雙方成立合資公司開展業(yè)務(wù)。

事實(shí)上，負(fù)責(zé)墨西哥所有門店的“國代”，或者“國包商”，至關(guān)重要。該合作伙伴續(xù)簽了拉美地區(qū)其他4個(gè)國家，而墨西哥首富——當(dāng)?shù)刎?cái)閥Carlos Slim，通過其零售集團(tuán)Carso以33%的股份入股，他為墨西哥代理商帶來的不僅限于資金，還包括資源。由于Slim經(jīng)營許多商場，MINISO墨西哥更易獲得具有競爭力的門店位置。

自2018年起，公司逐漸意識到，本土文化是中國公司出海的關(guān)鍵競爭壁壘——MINISO國內(nèi)派遣人員面臨“水土不服”，中國員工對當(dāng)?shù)厥袌龃嬖诜▌?wù)、稅務(wù)、財(cái)務(wù)、人資等“文化盲區(qū)”。

公司曾為“子公司”模式的巴西市場搭建本地團(tuán)隊(duì)、簽訂本地倉儲物流合同，并從國內(nèi)發(fā)送70 個(gè)柜子。然而，正是由于前期人員管理不善，尤其在財(cái)、 稅、法方面對本土市場缺乏透徹了解，公司出現(xiàn)柜子被扣等諸多問題，因此持續(xù)虧損。與之類似的是，在南非市場，安全、財(cái)務(wù)等本土挑戰(zhàn)使公司最終撤出。

值得一提的是，規(guī)模較大的出海零售品牌尤其傾向于遭遇墨西哥政府的財(cái)務(wù)突擊檢查，以防海外零售商偷稅漏稅。

開辟新市場必然伴隨著失敗與成功，MINISO自然不乏“優(yōu)質(zhì)”店鋪，其海外子公司在小規(guī)模開店大獲成功之后，通常進(jìn)而開啟自主招商——加盟商支付費(fèi)用、選擇門店，而子公司則負(fù)責(zé)“鋪貨”。同時(shí)，運(yùn)營1、2年未完成MINISO總部開店計(jì)劃的子公司和國代商則往往被其他合作伙伴取代。此外，由于代理商普遍面臨新冠疫情帶來的巨大沖擊，公司開始提供包括賬期、電商合作在內(nèi)的資源幫助。

據(jù)悉，MINISO在墨西哥市場門店轉(zhuǎn)化率約34%。截至目前，MINISO在該地區(qū)門店數(shù)量已達(dá)260家，平均門店單店收入已經(jīng)恢復(fù)至疫情前80%至90%的收入水平。

二、成熟市場無利可圖：拉美市場產(chǎn)品定價(jià)高于美國

在墨西哥市場產(chǎn)品定價(jià)方面，MINISO中國以FOB 價(jià)格銷售給MINISO墨西哥，在此基礎(chǔ)上，MINISO墨西哥還須承擔(dān)海運(yùn)、清關(guān)、入倉、配送等費(fèi)用。MINISO中國享有墨西哥市場產(chǎn)品定價(jià)權(quán)，該地區(qū)門店產(chǎn)品售價(jià)約中國市場價(jià)格的1.7倍。即便如此，MINISO在墨西哥市場平均單店毛利率仍在45%左右。

MINISO墨西哥門店售價(jià)20元以下的商品少于10%，售價(jià)20元至50元的商品約占20%，售價(jià)50元至100元的商品約占35%，售價(jià)100元至150元的商品約占30%，而售價(jià)高于150元的商品占比不及5%。

值得一提的是，墨西哥經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和勞動人口結(jié)構(gòu)決定了諸如服裝等紡織類產(chǎn)品作為勞動密集型商品，關(guān)稅極高，而諸如文具等產(chǎn)品則享有零關(guān)稅。

新冠疫情爆發(fā)之前，MINISO在墨西哥市場商品均從廣州總部直采，本土代理商無法進(jìn)行本地采買。由于MINISO中國總部商品中心與MINISO墨西哥商品組的庫存管理信息已被打通，總部能夠依照墨西哥市場的銷售情況進(jìn)行配貨，門店每月上新率約8%。

新冠疫情帶來的供應(yīng)鏈危機(jī)催化MINISO在墨西哥市場“本地采買協(xié)議”的誕生，該協(xié)議被廣泛應(yīng)用于防疫物資以及食品飲料等清關(guān)難度極高的商品。在此過程中，MINISO中國控制MINISO墨西哥本地采買的數(shù)量及金額。

在國際貨物運(yùn)輸方面，從廣州的南沙倉到墨西哥的曼薩尼約港，海運(yùn)周期約32天，其中，清關(guān)便耗時(shí)5至7個(gè)工作日。此后，貨物從港口運(yùn)往首都墨西哥城總倉需要1至1.5天，入庫后的商品進(jìn)行本地貼標(biāo)需要2-3個(gè)工作日。由于國土狹長，商品達(dá)到該國所有門店需要48至72小時(shí)。因此，MINISO商品從中國港口送至墨西哥門店總計(jì)耗時(shí)需要42天。這一周期對于巴西門店更是長達(dá)2個(gè)月。與之相比，MINISO美國門店物流周期僅為24天，貨物到港僅須15天。

在日常運(yùn)營成本方面，在疫情爆發(fā)之前，MINISO墨西哥門店租金約占營收的7%，這一數(shù)字在中國市場高達(dá)20%、30%。此外，房租合同限定房東每年僅有3%的漲幅。如今，由于該國房產(chǎn)形式惡劣，租金不增反減。同時(shí)，由于管理方式從粗放走向精細(xì)，MINISO墨西哥致力于降本增效，門店人員成本下降約15%——此前200平方配備9個(gè)人員，門店物流配送頻次也大幅減少——墨西哥城從每天派車到隔天派車。

值得注意的是，MINISO中國與MINISO墨西哥在經(jīng)營過程中存在“摩擦”?；?b>是作為一種“清庫存”方案，總部常常自主發(fā)送當(dāng)?shù)卮砩滩⑽聪聠蔚呢浳?/b>。地理位置決定了墨西哥氣候，該地區(qū)全年沒有冬季，諸如毛絨拖鞋等冬季用品毫無市場。此外，由于Vivo尚未進(jìn)入墨西哥市場，消費(fèi)者不存在Vivo手機(jī)殼購買需求。即便如此，MINISO墨西哥慣常收到MINISO中國以“半賣半送”模式強(qiáng)制發(fā)送的此類貨物。

在墨西哥1.3 億人口中，年輕一代占比高達(dá)45%。隨著移動設(shè)備的普及，年輕一代信息獲取成本極低，品牌敏感度較高，加之當(dāng)?shù)亓闶圪惖郎形闯墒?，年輕消費(fèi)者品牌忠誠度極高。不過，MINISO墨西哥在線下面臨荷蘭零售商HEMA的競爭，在線上面臨電商平臺零售商的市場份額擠兌。

值得注意的是，華人創(chuàng)業(yè)者憑借勤勉與商業(yè)稟賦、倚靠“中國模式”行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等競爭優(yōu)勢，在推動諸多海外零售市場迅速成長的同時(shí)，也加劇了激烈的競爭格局，從而擠壓行業(yè)利潤。在巴拿馬350萬人口中，是中國廣東僑胞多達(dá)30萬人次，這意味著該國將近9%人口為華裔。正因如此，當(dāng)MINISO進(jìn)入該地區(qū)市場，本地出現(xiàn)了包括Nome、Yoyoso在內(nèi)的近10個(gè)同類零售品牌。此外，由于巴拿馬作為“小國”，市場空間有限，墨西哥國代商不愿進(jìn)行重金投入，因此，該地區(qū)門店從疫情爆發(fā)前的6家萎縮至此后的1家，僅留存機(jī)場門店。

與巴拿馬市場截然相反的是，哥倫比亞市場在被墨西哥國代商簽約后轉(zhuǎn)售給一位資金充裕的猶太商人，因此該地區(qū)門店數(shù)量驟然新增逾60家，如今已達(dá)80家，另有十余家正在籌劃中。一個(gè)關(guān)鍵在于，哥倫比亞中國人口不及2萬人次，這直接意味著MINISO在該地區(qū)能夠維持較強(qiáng)的競爭優(yōu)勢。此外，地區(qū)穩(wěn)定對于出海消費(fèi)品牌至關(guān)重要——繼哥倫比亞政府于2018年與反政府武裝組織簽訂停戰(zhàn)協(xié)議后，大量資金涌入該市場。知情人士透露，哥倫比亞MINISO日均單產(chǎn)甚至高于墨西哥，“除了選址，入駐時(shí)機(jī)極其重要，（中國消費(fèi)品牌出海）講究天時(shí)地利人和”。

除了拉美市場以外，在東南亞地區(qū)，MINISO在印尼市場表現(xiàn)突出。該國人口多達(dá)2.4億，年輕一代品牌意識較強(qiáng)。MINISO以“分公司”模式進(jìn)入印尼市場，并且向該地派遣來自廣州的優(yōu)秀門店店長和運(yùn)營人員。印尼作為“萬島之國”，前往各島依賴海運(yùn)，MINISO自主開店面臨極高的時(shí)間、資金、人員安全等成本，因此在MINISO派遣的本地團(tuán)隊(duì)搭建標(biāo)桿門店后，公司在該國開啟加盟代理。

與以墨西哥為代表的拉美市場、以印尼為首的東南亞市場截然不同的是，MINISO在北美市場面臨來自Dollar Tree，One-Dollar Store，F(xiàn)lying Tiger，甚至7-11等零售商的激烈競爭，而業(yè)已成熟的零售市場意味著豐富的產(chǎn)品選擇，這必然伴隨著消費(fèi)門檻極高、品牌忠誠度極低的消費(fèi)者。因此，MINISO北美門店產(chǎn)品客單價(jià)甚至較墨西哥市場更低。

然而，更低的價(jià)格并不伴隨著更低的成本。據(jù)悉，洛杉磯每工時(shí)薪資為12美元，單人單日成本在五險(xiǎn)一金之前便高達(dá)近100美元，每月近2,000美元。在法務(wù)成本方面，美國商品在認(rèn)證、測試和清關(guān)過程中費(fèi)用較高，財(cái)務(wù)人員、法務(wù)人員、稅務(wù)人員必須配備到位。事實(shí)上，從勞動力成本到法務(wù)成本，美國市場運(yùn)營成本如此高昂，以至于MINISO位于洛杉磯好萊塢大道的門店僅作為標(biāo)桿門店，用于美國其他地區(qū)加盟的“品牌背書”。處于低位的客單價(jià)、客單量，與高企的運(yùn)營成本決定了諸多美國門店的虧損現(xiàn)狀。