作者：分析師 Yini Lin
核心內容
1、在MINISO最新財季新增的86家門店中，中國僅占29家，而海外高達57家。拉丁美洲是公司增長最快的海外市場。
2、在疫情爆發之前，MINISO墨西哥門店租金約占營收的7%，這一數字在中國市場高達20%、30%。
3、北美市場激烈的零售競爭導致較低的零售品牌忠誠度，因此MINISO北美門店客單價甚至較墨西哥市場更低。
4、在華人密度較高的巴拿馬，MINISO面臨其他競品的激烈競爭，但在華人密度較低的哥倫比亞，MINISO能維持競爭優勢。
今年1-9月，盡管貿易結構未見顯著變化，但是中國跨境貿易交易國波動愈發劇烈，“無論窮朋友還是富朋友，都是中國的貿易朋友”。同時，在美歐市場面臨商品滯銷的背景下，越來越多的中國出海企業在東南亞、中東、拉美等地區尋求機遇。
名創優品 MINISO（9896.HK，MNSO.US，下稱 MINISO）于今年8月發布截至6月30日的2022 財年第 4 季度財報數據顯示，報告期內，公司國內收入同比21%。MINISO CEO葉國富在財報電話會議中指出，“公司估計，受新冠疫情影響造成的GMV損失將近7億元，相應的會計收入損失超過4億元”。由于購物中心客流量減少，MINISO銷售額在4月、5月同比下降近三成——12%的門店在4月份無法營業，這一數字在5月份仍占近 9%，在6月已將至2%。
正是由于國內線下零售面臨前所未有的挑戰，公司著力推動海外業務復蘇，并且實現收入同比增長49%，占整體收入比重高達34%。在該年度新增的450家門店中，中國市場以287家遠遠超出國際市場的163家。然而，在該季度新增的86家門店中，中國僅占29家，而海外高達57家。
圖源/? MINISO 2022財年Q4財報（來源：MINISO）
圖源/??2021財年Q1-2022財年Q4 MINISO國內、國際市場收入占比變化（來源：MINISO）
圖源/? 2021財年Q1-2022財年Q4 MINISO國內、國際門店增長變化（來源：MINISO）
實際上，在MINISO收入占比不斷地提升的海外業務中，拉丁美洲是公司增長最快的海外市場。
一、墨西哥引領MINISO拉美市場增長
知情人士透露，自2017年10月入駐至2020 年 4 月新冠疫情在當地爆發，墨西哥是MINISO增速最高的海外市場。2017年至2019年，MINISO墨西哥門店數量分別為2家、30家和160 家。在新冠疫情爆發前夕，MINISO在墨西哥已經投入運營的店鋪數量已經接近180家，正在裝修店鋪多達40家，加上準備開啟的門店，總計220家。
這一增速很大程度上歸功于中國出海消費品牌的品牌優勢——墨西哥本土零售多為夫妻店，消費品牌尚未成熟，而互聯網的普及促使年輕一代品牌意識增強，品牌需求提升。
除了墨西哥，拉丁美洲新冠疫情爆發之前，MINISO在哥倫比亞運營店鋪數量60 家，這一數字在智利、秘魯和巴拿馬分別為15家、10家和6家。在以上MINISO南美五國主要市場當中，盡管所有門店均盈利，但是墨西哥市場門店盈利能力較強，其80%的A類店鋪日均銷售達到3萬以上。
在MINISO墨西哥市場店鋪評級體系中，A類店鋪為月銷達到近100萬人民幣的優質店鋪，B類店鋪月銷為50萬至80萬人民幣，C類店鋪月銷為30萬至50萬這種，通常未盈利、微利，但是無虧損，“無利可圖”的D類店鋪僅占5%，通常面臨總部的戰略調整。
拉美地區新冠疫情爆發之后，防疫風控政策導致MINISO墨西哥所有門店于當年 6 月份關閉。與之類似的是，巴拿馬、哥倫比亞、秘魯、智利封控時間均在1至2個月之間。諸多國家迫于經濟、社會壓力放寬防疫政策，不過包括限流在內的防疫措施對線下零售商仍然具有巨大沖擊。作為結果，2020年，MINISO南美線下門店無一不面臨虧損。
不過，公司早于2019年已在當地開啟線上渠道銷售——除了自營網站，MINISO與拉美電商平臺Mercado Libre（美卡多）也達成了合作。新冠疫情使得MINISO拉美市場線上渠道銷售比例從不到2%的均值一度飆升至10%以上，成為該地區消費數字化的催化劑。
后疫情時代，由于墨西哥市場門店選址成本、廣告位等營銷成本下降，MINISO嘗試以更少的資金換取更大的資源，提升本土門店單店業績。其中，A類店鋪通常能獲得更高水準的人員激勵以及周邊更多的廣告投放。B、C類店鋪通常進行選址優化，D類店鋪可能面臨撤離。
MINISO總部位于廣州，屬于華南，因而在其于2016年進入港澳臺市場之后，進入東南亞和南亞，正式開啟出海之旅，并于2017年進入地理位置更為遙遠的歐洲和拉美。MINISO出海戰略涉及三大模式——國包商模式，即國家市場由國包商負責；子公司模式，即公司進入當地市場，搭建、投資、開店；以及合資模式，即雙方成立合資公司開展業務。
事實上，負責墨西哥所有門店的“國代”，或者“國包商”，至關重要。該合作伙伴續簽了拉美地區其他4個國家，而墨西哥首富——當地財閥Carlos Slim，通過其零售集團Carso以33%的股份入股，他為墨西哥代理商帶來的不僅限于資金，還包括資源。由于Slim經營許多商場，MINISO墨西哥更易獲得具有競爭力的門店位置。
自2018年起，公司逐漸意識到，本土文化是中國公司出海的關鍵競爭壁壘——MINISO國內派遣人員面臨“水土不服”，中國員工對當地市場存在法務、稅務、財務、人資等“文化盲區”。
公司曾為“子公司”模式的巴西市場搭建本地團隊、簽訂本地倉儲物流合同，并從國內發送70 個柜子。然而，正是由于前期人員管理不善，尤其在財、 稅、法方面對本土市場缺乏透徹了解，公司出現柜子被扣等諸多問題，因此持續虧損。與之類似的是，在南非市場，安全、財務等本土挑戰使公司最終撤出。
值得一提的是，規模較大的出海零售品牌尤其傾向于遭遇墨西哥政府的財務突擊檢查，以防海外零售商偷稅漏稅。
開辟新市場必然伴隨著失敗與成功，MINISO自然不乏“優質”店鋪，其海外子公司在小規模開店大獲成功之后，通常進而開啟自主招商——加盟商支付費用、選擇門店，而子公司則負責“鋪貨”。同時，運營1、2年未完成MINISO總部開店計劃的子公司和國代商則往往被其他合作伙伴取代。此外，由于代理商普遍面臨新冠疫情帶來的巨大沖擊，公司開始提供包括賬期、電商合作在內的資源幫助。
據悉，MINISO在墨西哥市場門店轉化率約34%。截至目前，MINISO在該地區門店數量已達260家，平均門店單店收入已經恢復至疫情前80%至90%的收入水平。
二、成熟市場無利可圖：拉美市場產品定價高于美國
在墨西哥市場產品定價方面，MINISO中國以FOB 價格銷售給MINISO墨西哥，在此基礎上，MINISO墨西哥還須承擔海運、清關、入倉、配送等費用。MINISO中國享有墨西哥市場產品定價權，該地區門店產品售價約中國市場價格的1.7倍。即便如此，MINISO在墨西哥市場平均單店毛利率仍在45%左右。
MINISO墨西哥門店售價20元以下的商品少于10%，售價20元至50元的商品約占20%，售價50元至100元的商品約占35%，售價100元至150元的商品約占30%，而售價高于150元的商品占比不及5%。
值得一提的是，墨西哥經濟發展階段和勞動人口結構決定了諸如服裝等紡織類產品作為勞動密集型商品，關稅極高，而諸如文具等產品則享有零關稅。
新冠疫情爆發之前，MINISO在墨西哥市場商品均從廣州總部直采，本土代理商無法進行本地采買。由于MINISO中國總部商品中心與MINISO墨西哥商品組的庫存管理信息已被打通，總部能夠依照墨西哥市場的銷售情況進行配貨，門店每月上新率約8%。
新冠疫情帶來的供應鏈危機催化MINISO在墨西哥市場“本地采買協議”的誕生，該協議被廣泛應用于防疫物資以及食品飲料等清關難度極高的商品。在此過程中，MINISO中國控制MINISO墨西哥本地采買的數量及金額。
在國際貨物運輸方面，從廣州的南沙倉到墨西哥的曼薩尼約港，海運周期約32天，其中，清關便耗時5至7個工作日。此后，貨物從港口運往首都墨西哥城總倉需要1至1.5天，入庫后的商品進行本地貼標需要2-3個工作日。由于國土狹長，商品達到該國所有門店需要48至72小時。因此，MINISO商品從中國港口送至墨西哥門店總計耗時需要42天。這一周期對于巴西門店更是長達2個月。與之相比，MINISO美國門店物流周期僅為24天，貨物到港僅須15天。
在日常運營成本方面，在疫情爆發之前，MINISO墨西哥門店租金約占營收的7%，這一數字在中國市場高達20%、30%。此外，房租合同限定房東每年僅有3%的漲幅。如今，由于該國房產形式惡劣，租金不增反減。同時，由于管理方式從粗放走向精細，MINISO墨西哥致力于降本增效，門店人員成本下降約15%——此前200平方配備9個人員，門店物流配送頻次也大幅減少——墨西哥城從每天派車到隔天派車。
值得注意的是，MINISO中國與MINISO墨西哥在經營過程中存在“摩擦”。或是作為一種“清庫存”方案，總部常常自主發送當地代理商并未下單的貨物。地理位置決定了墨西哥氣候，該地區全年沒有冬季，諸如毛絨拖鞋等冬季用品毫無市場。此外，由于Vivo尚未進入墨西哥市場，消費者不存在Vivo手機殼購買需求。即便如此，MINISO墨西哥慣常收到MINISO中國以“半賣半送”模式強制發送的此類貨物。
在墨西哥1.3 億人口中，年輕一代占比高達45%。隨著移動設備的普及，年輕一代信息獲取成本極低，品牌敏感度較高，加之當地零售賽道尚未成熟，年輕消費者品牌忠誠度極高。不過，MINISO墨西哥在線下面臨荷蘭零售商HEMA的競爭，在線上面臨電商平臺零售商的市場份額擠兌。
值得注意的是，華人創業者憑借勤勉與商業稟賦、倚靠“中國模式”行業經驗等競爭優勢，在推動諸多海外零售市場迅速成長的同時，也加劇了激烈的競爭格局，從而擠壓行業利潤。在巴拿馬350萬人口中，是中國廣東僑胞多達30萬人次，這意味著該國將近9%人口為華裔。正因如此，當MINISO進入該地區市場，本地出現了包括Nome、Yoyoso在內的近10個同類零售品牌。此外，由于巴拿馬作為“小國”，市場空間有限，墨西哥國代商不愿進行重金投入，因此，該地區門店從疫情爆發前的6家萎縮至此后的1家，僅留存機場門店。
與巴拿馬市場截然相反的是，哥倫比亞市場在被墨西哥國代商簽約后轉售給一位資金充裕的猶太商人，因此該地區門店數量驟然新增逾60家，如今已達80家，另有十余家正在籌劃中。一個關鍵在于，哥倫比亞中國人口不及2萬人次，這直接意味著MINISO在該地區能夠維持較強的競爭優勢。此外，地區穩定對于出海消費品牌至關重要——繼哥倫比亞政府于2018年與反政府武裝組織簽訂停戰協議后，大量資金涌入該市場。知情人士透露，哥倫比亞MINISO日均單產甚至高于墨西哥，“除了選址，入駐時機極其重要，（中國消費品牌出海）講究天時地利人和”。
除了拉美市場以外，在東南亞地區，MINISO在印尼市場表現突出。該國人口多達2.4億，年輕一代品牌意識較強。MINISO以“分公司”模式進入印尼市場，并且向該地派遣來自廣州的優秀門店店長和運營人員。印尼作為“萬島之國”，前往各島依賴海運，MINISO自主開店面臨極高的時間、資金、人員安全等成本，因此在MINISO派遣的本地團隊搭建標桿門店后，公司在該國開啟加盟代理。
與以墨西哥為代表的拉美市場、以印尼為首的東南亞市場截然不同的是，MINISO在北美市場面臨來自Dollar Tree，One-Dollar Store，Flying Tiger，甚至7-11等零售商的激烈競爭，而業已成熟的零售市場意味著豐富的產品選擇，這必然伴隨著消費門檻極高、品牌忠誠度極低的消費者。因此，MINISO北美門店產品客單價甚至較墨西哥市場更低。
然而，更低的價格并不伴隨著更低的成本。據悉，洛杉磯每工時薪資為12美元，單人單日成本在五險一金之前便高達近100美元，每月近2,000美元。在法務成本方面，美國商品在認證、測試和清關過程中費用較高，財務人員、法務人員、稅務人員必須配備到位。事實上，從勞動力成本到法務成本，美國市場運營成本如此高昂，以至于MINISO位于洛杉磯好萊塢大道的門店僅作為標桿門店，用于美國其他地區加盟的“品牌背書”。處于低位的客單價、客單量，與高企的運營成本決定了諸多美國門店的虧損現狀。
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