競爭維度的改變，“唯快不破”、

“流量為王”的階段走向尾聲

90 年代中后期，國家鼓勵企業“走出去”，那時就已經有最早的一批企業開始出海了。那時的出海企業以銷售實體產品為主，外貿是最主要的業務方式，處于探索階段的從業者不懂營銷、甚至對用戶是誰也不完全清楚。中國企業在這一階段主要依靠價格較低的勞動力優勢加上高質量的產品以及極低的價格打出了市場，“中國制造”也是從這一階段開始積累口碑的。在出海初期，出海的企業類別局限，基本靠中國從業者的勤奮和踏實做出成績。

2005 年之后，隨著互聯網發展，從業者找到了觸達海外用戶的新途徑，智能手機開始普及之后，在 2012 年左右，以工具出海為代表的的一批廠商借助流量紅利狠賺一筆。同時在游戲賽道，一些端游廠商開始出海東南亞，在游戲內容相對匱乏的越南等國家做出了不錯的成績。

在這一階段，出海從業者在互聯網野蠻生長期拓展業務，互聯網的人口紅利使得廠商用較少的成本就可以快速買到足夠多的用戶，且對用戶的維護模式不必精細。一些工具或游戲廠商可以通過不斷推出新產品自然獲取新客或者完成用戶轉化。而在外貿這一領域，電商的業務模式也在這一階段興起，Amazon、Etsy 等電商平臺成了中國賣家的主陣地，不少大賣家如蘭亭集勢、環球易購、有棵樹都是在這一階段成立并發展壯大的。

不過，在這一階段，出海企業雖然成長得快，局限性也較為明顯。例如，彼時的工具類產品主要鉆了移動設備“配套”不夠完備的空子，只能短線發展，一旦移動設備升級，很快就不再被需要。而出海的游戲類別也比較單一，主要的獲客方式都是買量。這一段的核心表現是雖然快速增長，但并不具備核心競爭力。

而隨著互聯網經歷 10 年的發展，到 2016 年前后，互聯網生態逐漸規范、出海從業者隊伍在壯大，上述出海的局限性帶來的問題開始凸顯。用戶面對更豐富的選擇，對產品/服務的質量在提升，短線發展開始行不通，用戶紅利的見頂，也讓從業者開始從增量市場進入存量市場，隨之體現是買量成本在提高，從業者普遍依賴的廣告投放平臺以及投放方式帶來的結果變得更難以把握，這些問題使得依靠流量變現的從業者好不容易建立的“舒適圈”又被打破了。出海進入第 3 階段。

莉莉絲旗下有萬國覺醒、劍與遠征等優質出海游戲，在接受采訪時，莉莉絲發行業務負責人張子龍表示，他們是在 2020 年前后明顯感知出海階段變化的，“從 2020 年直到今天，我更傾向于把它定義為全面競爭的階段，用戶的需求和要求進一步升級。對我們廠商來說，面對的是各個緯度全面競爭的一個環境，你的內容、你的工藝、你的玩法都要達到足夠好，足夠領先，才有機會去獲得用戶的認可。”

而對于 2007 就成立的出海老兵蘭亭集勢來說，這種階段變化的感受更強烈。對于他們來說，出海階段的變化明確體現在內容的傳播媒介上，蘭亭集勢 CEO 何建說“如果回顧出海這 10 幾年，我認為一直到 2013 年之前都是文字傳播的時代，2013 年之后一直到 2018 年左右都是以圖片傳播為主的階段，蘭亭集勢在文字時代就已經從婚紗禮服的品類切入海外了，一直到圖片時代也都做得很好。但是在這個時期內，消費者的內容獲取習慣從 PC 轉向移動端時，我們的確有些掉隊。從 2018 年之后，我認為出海一直處在視頻時代。而對于我們來說，出海階段轉化過程中最難的反而是把握不變的東西，比如商品力。”

對于從前 2 個階段走到現在的企業，轉型變成必然，而對于最近幾年才開始出海的企業，似乎也不再奉行“流量為王”，打造品牌、多元化發展成了從業者的新路徑。

多元化是出海成功的“充分條件”，

企業都在怎么做？

在谷歌?7?月?27?日?Think?with?Google?2022?年度出海峰會上，谷歌聯合凱度BrandZ??發布了?2022?年《BrandZ??中國全球化品牌 50?強》榜單，這些企業覆蓋到內容、電商、消費電子、移動游戲、汽車等多個領域，與 2021 年相比有 8 個新入榜的品牌。

去看這些成績突出的企業，會發現它們在市場、銷售渠道、營銷方式以及人才部署上的分布更合理，這也意味著這類企業對渠道和市場的把控能力更強，這也是一個品牌形成的根基。

2010 年成立的 FunPlus，旗下有「阿瓦隆之王」、「火槍紀元」等多款成績不錯且長生命周期的游戲。其中「阿瓦隆之王」通過產品內畫風、內容以及玩法的迭代，上線 6 年依然能打。而在商業化路徑上，FunPlus 通過打造原創 IP 并且與優質 IP 合作，持續釋放產品價值。在團隊布局上，FunPlus 在國內北京、深圳，海外美國、加拿大的城市都設有辦公室，外籍員工也是團隊中重要的組成部分。

在電商賽道，快時尚品牌 SHEIN 于 2009 年成立，也是從出海第 2 階段發展成如今的規模。除了在供應端有先進的整合能力，在營銷側也一直是出海從業者學習的對象，SHEIN 通過各種營銷事件活躍原有用戶，也會通過各類社交媒體以及 KOL/KOC 進行品牌推廣。

這些順利跨越出海周期的企業的共同點都在于“多條腿走路”。而發展被掣肘的出海企業，多數可能是在某一個方面發展太過單一了。《BrandZ? 中國全球化品牌 50?強》報告中透露了一個數據，凱度 BrandZ? 面向 800?位美國消費者下發調查問卷，以了解哪些因素會影響他們對品牌產品的購買意愿。結果顯示，在女裝電商品類下，消費者對高價值感品牌的購買意愿是低價值感品牌的 4 倍。

用戶對品牌的感知價值（perceived value）主要由品牌的功能價值（functional value）與情感價值（emotional value）構成。下圖以時尚類目為例區分了品牌在功能價值與情感價值上的構成條件。回顧此前中國出海企業出海的關注重點，多數品牌會更關注、也會更傾向于傳遞功能價值，例如提供價低且質量好的產品或者提供可以滿足用戶休閑娛樂需求的產品，但是相對而言中國品牌對情感價值的關注要少一些。而在當下的出海階段，在只強調品牌功能價值不夠的情況下，要想繼續提升品牌在用戶心中的感知價值，情感價值就變成了品牌需要同時重視起來的要素。

培養品牌的情感價值實際就是與用戶建立更深的連接，培養用戶思維，而這種情感連接，是一個需要時間的過程，因為品牌需要在對的地方、對的時機、以對的方式出現，這對傳播媒介、傳播內容本身、以及品牌銷售渠道的完善都提出了更高的要求。

谷歌在 2022 年走訪了多家出海企業，除了上文提到的跨越出海第 2 階段的游戲廠商莉莉絲和電商企業蘭亭集勢，還有在出海進入第 3 階段后才開始出海的泡泡瑪特等，這些處在不同賽道上的品牌對感知價值都有各自的理解以及發力方向。

細刻旗下有多個快時尚品牌，從 2021 年開始確立了以用戶為中心來建立產品力的發展方向。在一整年里，細刻最主要在調整的就是團隊的業務思路。細刻 CEO 楊興建介紹，之前前端業務團隊更關注買量的 ROI，以及供應鏈團隊什么時候能交付產品，而現在他們同時會思考產品質量是否過硬，產品和服務能否達到用戶預期。

為了了解消費者對細刻品牌的預期，團隊在 1 年內做了大規模問卷式的用戶調研，同時在日常業務中，細刻開始重視客服的作用，讓團隊去了解用戶的產品體驗、服務體驗、網站瀏覽體驗，同時將這些反饋分類，與業務、研發以及供應鏈團隊對齊。同時，細刻也會借助類似 Google Trends 這樣的產品來洞察消費者，楊興建分享了一個有趣的現象，“我們旗下有一個專門做環保服裝的品牌。我們發現 GenZ 關于環保的價值主張叫得最響，但真正購買細刻環保系列產品的消費者，實際上以 25 歲到 35 歲為主。”

對于細刻來說，跨越階段最難的地方就是整個團隊在業務思維上的轉變，不止在品牌的功能價值上繼續優化，同時建立與用戶的心智連接。而對于泡泡瑪特這種出海初期就“兩手抓”的企業選擇了短期內犧牲一些利潤，換取長遠發展的做法。

泡泡瑪特從 2018 年開始計劃出海，與蘭亭集勢或是細刻除了在出海階段上有區別，還是一個在國內有一定市場份額后出海的特殊案例。從目前泡泡瑪特在海外的布局來看，品牌在海外首先瞄準的是成熟市場，從對潮流文化接受度高、文化有交叉且地理位置更近的韓國開始，泡泡瑪特現在的直營門店拓展到了美國、加拿大、英國、新加坡、日本等國家。而在這多個市場，泡泡瑪特不是售賣與國內相同的產品，而是了解各市場的文化差異，銷售本地消費者接受度更高的產品。