用三年時間，達到超過4000億元年度GMV，拼多多是最快實現上市的電商平臺。定下五年從0到500億美金GMV目標，和一樣SHEIN強勢管理供應鏈，拼多多也是最晚推出海外電商平臺的互聯網大廠。

在雪球論壇化名為“大道無形我有型”的拼多多的天使投資人段永平直言，“TEMU挑戰Amazon可能性不大，但在某些細分市場占有一席之地是有可能的。我依然看不懂這個商業模式，沒辦法想象五年十年以后會是什么樣子。”

想追趕先行者，意味著前輩走過的彎路，TEMU需要重走一遍。Shopee、Lazada、速賣通沿著驗證過的“淘寶模式”崛起，在第一成長曲線回落前，推出試圖“Mall”重拾增長。環顧美國電商市場，在SHEIN和亞馬遜夾縫中誕生的TEMU，未來會推出類似“Mall”的項目嗎？

01敢為天下后，后中何以爭先？

“蒙眼狂奔”的TEMU在跨境供應鏈端營造了一個兼具速度與熱度的創富夢。Shopee、Lazada、速賣通都是過往的造夢者，一年前則是高開低走的Fanno和TikTok Shop。

一個多月前，一場所謂的“TEMU招商會”現場人潮涌動。演講臺下聚集了上百名工廠主，他們相信早一步涌入這個背靠拼多多的新跨境平臺，能借助TEMU從0到1的勢能，獲得多一份的紅利。

半米高的演講臺上，組織者腳踩阿迪達斯貝殼頭運動鞋背對著3米高的大屏幕侃侃而談，屏幕播放的PPT左邊把亞馬遜和TEMU相似的商品截圖做對比，右邊是大塊熟悉的紅色，標題則用紅底白字寫著“便宜這件事上，拼多多從未讓人失望過”。

鐮刀與韭菜的糾纏在新興的商機面前屢見不鮮。TEMU的勢能外溢到一些做信息差生意的服務商，這場非官方的“招商會”組織者宣稱，向他們繳納兩萬多元服務費，可以申請綠色入駐通道。

這僅僅是拼多多跨境業務TEMU拔地而起的一個隱秘角落。雨果跨境獲悉，在供應鏈端，TEMU上線一個多月的日均GMV突破了150萬美元（累計超9000萬美元GMV），入駐的商家數量近3萬個，SKU在30-40萬，涵蓋了24個一級類目。在海外用戶端，11月TEMU連續霸榜美國App Store購物類下載排行榜一周以上，客單價做到了20-25美元，并計劃進入加拿大和西班牙市場。

DAU（日活）和 GMV（銷售成交額）是拼多多內部最看重的指標。按照先前的設想，TEMU年底前GMV目標是3-5億美元，未來一年的目標是30億美元，5年內到達300億美元。300億也是SHEIN今年的銷售額目標，而SHEIN已經度過了14個春秋。這意味著，TEMU達成目標的隱含條件是未來五年需要保持年均100%的GMV增速。

沒有微信和“砍一刀”的加持，TEMU能沿著低價和新平臺紅利的“第一曲線”走多遠尚不可知。但回顧Shopee、Lazada、速賣通等電商平臺的發展軌跡，不難發現推出“Mall”項目是重要的“第二曲線”。“后中爭先”的TEMU“第二曲線”會是什么？

02先行者摸著“天貓模式”過河

2012年1月11日發生了一件，對如今有中國背景的跨境電商平臺產生深遠影響的事。當天上午，淘寶商城戰略發布會在北京召開，宣布“淘寶商城”中文品牌更換為“天貓”。

2008年4月成立的淘寶商城，最初只是淘寶網旗下的各種品牌企業向消費者售賣商品的一個頻道，承擔著淘寶由“C2C”轉型“B2C”的重任。時任淘寶商城總裁張勇表示，取這個名字一方面是因為“天貓”跟“tMall”發音接近，另一個原因是隨著B2C的發展，消費者需要全新的、與阿里巴巴大平臺掛鉤的代名詞。

從2011年淘寶網拆分獨立淘寶商城，到2022年淘寶天貓全面打通，成立的14年里淘寶和天貓在分分合合中已然成長為龐然大物，這套經過驗證的電商平臺增長方法論也隨著人員流動播撒向海外。

摸著“天貓模式”過河，推出“Mall”成為Shopee、Lazada、速賣通的共性和宿命。當依靠低價和平臺勢能收獲的增長趨于平緩，推出“Mall”是天貓模式的必然選擇。2015年成立的Shopee是第一個“過河”的平臺；被阿里收購的兩年后，2018年Lazada也推出了lazMall。

一份浙商證券的最新研報分析稱，Shopee成立初期“側重于C2C業務，產品上更多為低單價商品，以促銷折扣突出其性價比優勢，聚焦于長尾市場。2017 年Shopee Mall的推出，標志著Shopee一定程度從C2C到B2C進行戰略轉型。Shopee預期通過Shopee Mall品牌化提升單價和收入，但目前無論從客單價還是平臺收入來看，效果都不甚明顯。”

今年7月，已經成立13年的速賣通才推出AE Mall，年初淘寶天貓原總裁蔣凡接管了阿里巴巴海外數字商業板塊。據了解，AE Mall主要面向頭部賣家，在速賣通平臺內的主要招募對象是已經簽署JBP協議（戰略合作協議）或年GMV超過60萬美金的金牌賣家。據雨果跨境了解，AE Mall的目的是對優質供給進行分層運營。

中國資深互聯網觀察家林軍在《沸騰新十年》中指出，拼多多和淘寶在商業模式上有本質區別：“淘寶系的基本盈利模式是對流量的競價收費模式，其扶持重點是交易性強的商家，而不是品牌有待建設的商家。”這種底層邏輯的區別，也將影響TEMU的戰略走向。

03TEMU不需要Mall

2018年7月31日的媒體溝通會上，拼多多創始人黃錚身著一件藍白條紋T恤。彼時，飛速增長的拼多多剛登陸納斯達克不久，面對假貨泛濫的質疑黃錚坦言，“拼多多不做天貓模式，現在不做，以后也不會做，這個模式對拼多多來說行不通。我們會想一個其他的辦法來做所謂的品牌升級這件事情，它是不一樣的。”

不做天貓的“B2C模式”，成為拼多多成立至今的信條。上市的一年前，黃錚在公眾號中寫下了關于拼多多底層邏輯的思考。在《把“資本主義”倒過來》中，黃錚構想了一個類似“C2M反向定制”的生意模型。

“假設我們能讓前端消費者多一點耐心及和其他人協調的愿望，放棄一部分所見即所得、現在馬上要的沖動，那么我們就有機會利用人和人推薦、人和人之間關系、興趣的相似點，做人以群分的歸并，把每個人個性化的需求歸集成有一定時間富裕度的計劃性需求。”

黃錚相信，集合碎片化的消費者需求，加以分類并犧牲一定到貨時效，就能在供應鏈環節把大訂單化整為零，讓同一款商品的不同供貨商市場化競爭，在壓縮商品價格的同時，實現供給側改革。

“如果能夠這樣做，那么流通側線上高度市場化和生產側剛性計劃的矛盾也就能緩解。取而代之的是，更多計劃性的需求和更多市場的供給側相融合。前后端信息會更全面的打通，消除需求和生產的錯配，更是幫助我們傳統的生產擺脫對傳統類沃爾瑪商超的依賴，能在需求的差異化批量歸集中找到自身的差異化，實現真正的供給側變革。從剛性走向柔性，從同質走向有差異有特色，從滯后的計劃走向與需求同步的半市場化。”這樣的構想在消費者端被拼多多具象化為“拼團”。

而在供應鏈端，對于一個賣家或工廠而言，完全沒有品牌意味著短期行為發生，長此以往勢必“劣幣驅逐良幣”。于是，拼多多以2018年底啟動的“新品牌計劃”培養內部品牌，并通過2019年中實施“百億補貼”拉攏外部品牌的方式進行品牌升級和打擊假貨。

一些電商行業觀察人士分析稱，C2M電商用算法推薦替代了競價排名，從而更好地使商品脫穎而出。在傳統平臺里，商品曝光率取決于賣家的推廣預算，投入越多曝光越高，賣家與平臺始終處于價格博弈的狀態。

TEMU9月推出的“2022多多出海扶持計劃”，計劃投入百億資源包，首期打造100個出海品牌，扶持1萬家制造企業直連海外市場，幾乎是國內“新品牌計劃”的翻版。

為了品控，TEMU在初期增長階段甚至犧牲了一部分平臺屬性。賣家僅僅承擔供貨商的角色。產品上架、核價、物流等由TEMU負責，供貨商只需要根據VMI（現貨模式）或JIT（預售模式）模式的不同，把貨物快遞到廣州或肇慶的倉庫。