“最初的幾年，B2C出口電商就像一座未被人發(fā)覺的金礦，只要找到，再加上穩(wěn)定的貨源，商家的命運(yùn)就可能自此被改變。而自2014年開始，這種風(fēng)光漸漸淡成背景，競(jìng)爭(zhēng)者大量涌入，商品同質(zhì)化愈發(fā)嚴(yán)重，利潤(rùn)自然也就變薄了。”作為最早一批入駐的賣家，泉州市頂星網(wǎng)絡(luò)科技有限公司總經(jīng)理詹吉章可以說(shuō)是經(jīng)歷過(guò)平臺(tái)的整個(gè)變遷史，從廣到精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，從雜貨鋪到品牌店，從前端的銷售競(jìng)爭(zhēng)到后端的供應(yīng)鏈較量……他也從一個(gè)普通運(yùn)營(yíng)人員蛻變成一個(gè)深諳跨境電商行業(yè)趨勢(shì)及平臺(tái)規(guī)則的大賣家。
圖為詹吉章在Wish總裁班泉州站演講《績(jī)效設(shè)定與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)》
跨境電商企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，鋪貨模式短期內(nèi)有利于新店起步
詹吉章最初與Wish碰撞火花，看中的正是平臺(tái)可觀的利潤(rùn)以及快速的出單效率。與此同時(shí)，專注移動(dòng)端購(gòu)物在當(dāng)時(shí)是個(gè)十分新穎的銷售理念，因此很快便產(chǎn)生了濃厚的興趣。而一旦接觸跨境電商，所有的賣家都難逃一個(gè)宿命——選品。
據(jù)了解，Wish早期賣家少之又少，他們幾乎上架任何產(chǎn)品都能被“一掃而空”，所以當(dāng)時(shí)選品、上貨速度成為了制勝的關(guān)鍵。據(jù)詹吉章透露，尤其是對(duì)于新手賣家而言，上新鋪貨不僅可以積累產(chǎn)品數(shù)據(jù)讓店鋪得到更多的曝光，并且還可以保持店鋪的活躍度，產(chǎn)生流量，以獲得平臺(tái)方的扶持。因此，創(chuàng)業(yè)初期大多數(shù)賣家都是由鋪貨模式起家。
詹吉章也嘗到了“鋪貨”帶來(lái)的甜頭，但任何方法皆非一勞永逸。“雖然店鋪單量仍在不斷上漲但團(tuán)隊(duì)人員卻開心不起來(lái)，貨源難求產(chǎn)品根本發(fā)不出去。”他分析稱，“海量的鋪貨模式雖然短時(shí)間內(nèi)有利于新店的起步，但并不適合于店鋪長(zhǎng)期發(fā)展。一方面是因?yàn)榇罅康匿佖浶枰恳豢町a(chǎn)品要有足夠的備貨量，如果在出單時(shí)難以達(dá)到平臺(tái)的物流要求，那么很有可能將面臨關(guān)店風(fēng)險(xiǎn)；另一方面，隨著Wish日趨成熟，對(duì)客戶體驗(yàn)度要求越來(lái)越高，鋪貨模式已不再適應(yīng)當(dāng)下市場(chǎng)所需，并不是產(chǎn)品賣不出去，只是很大程度上往往賣不好。”
2015年，詹吉章團(tuán)隊(duì)開始了一個(gè)大膽嘗試——做減法，精簡(jiǎn)類目！從具有產(chǎn)業(yè)特色優(yōu)勢(shì)的福建晉江展開，由鞋服大類，到專注鞋子品類，再到精細(xì)某一個(gè)細(xì)分類目，扎根男鞋。“享有中國(guó)鞋都之稱的晉江，是工廠產(chǎn)業(yè)鏈聚集中心，同時(shí)男鞋這個(gè)細(xì)分類目沒(méi)有服飾市場(chǎng)那么大，但水也很深，對(duì)專業(yè)要求較高。從2015年下半年開始接觸這個(gè)品類，慢慢摸索就逐漸上手了。”
雖然有著很好地域氛圍的先天條件，但常言“知己知彼，百戰(zhàn)不殆”。在與國(guó)內(nèi)外同行的對(duì)比中，詹吉章也提出了自己的看法：“海外市場(chǎng)對(duì)于男鞋的看法顯然與國(guó)內(nèi)大有不同，國(guó)內(nèi)消費(fèi)者或許會(huì)認(rèn)為越貴越好，但海外市場(chǎng)并非如此。他們認(rèn)定好的鞋子一定要穿著舒適，款式相對(duì)更輕松活潑。比如產(chǎn)品類型更趨于一種‘拼搭類’風(fēng)格，鞋子基本的底型不變，但通過(guò)后期拼搭不同的元素可以變換出風(fēng)格迥異的產(chǎn)品。”
深化企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力法寶：立足供應(yīng)鏈?zhǔn)歉?/strong>
2016年，無(wú)論是行業(yè)還是跨境電商平臺(tái)，都處在不斷變革之中。規(guī)則在變，產(chǎn)品需求在變，流行方向也在日新月異。“轉(zhuǎn)型”、“升級(jí)”成為當(dāng)年行業(yè)熱詞，同時(shí)也深深印刻在詹吉章腦海中。
然而，任何的轉(zhuǎn)型和變革，必然會(huì)帶來(lái)陣痛。因?yàn)闊o(wú)法按照?qǐng)F(tuán)隊(duì)既定的改革路線變革，曾經(jīng)立誓要一起“打江山”的兄弟陸續(xù)撤離團(tuán)隊(duì)。除了面臨企業(yè)內(nèi)部管理的大換血，線下客戶的流失也讓詹吉章倍感憂心。
“做任何事情一旦找準(zhǔn)了方向，就要堅(jiān)定不移往前邁進(jìn)。”在發(fā)展過(guò)程中他發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)第三方渠道并不能提供很多適銷對(duì)路的商品，中國(guó)擁有強(qiáng)大的生產(chǎn)能力，海外市場(chǎng)對(duì)中國(guó)商品也有強(qiáng)大的需求，但是卻找不到適銷對(duì)路的商品。這樣的矛盾讓詹吉章頓然意識(shí)到其中富含的商機(jī)——根據(jù)市場(chǎng)需求去做創(chuàng)新和生產(chǎn)，精品運(yùn)營(yíng)，深耕供應(yīng)鏈。
那么，如何立足供應(yīng)鏈從而壯大團(tuán)隊(duì)呢？詹吉章分析原因有三：
一是平臺(tái)方。跨境電商平臺(tái)包括Wish、亞馬遜、等，各平臺(tái)之間會(huì)有流量之爭(zhēng)，同時(shí)對(duì)平臺(tái)賣家本身也就提出了更高的要求。比如，賣家需要不斷提高獲客技巧以及產(chǎn)品復(fù)購(gòu)率，從而享受到更多平臺(tái)流量?jī)A斜。
他回憶稱：“在2017年-2018年期間，Wish對(duì)賣家延遲發(fā)貨率提出重要考核，當(dāng)時(shí)受平臺(tái)物流政策影響，部分不合規(guī)或不適應(yīng)平臺(tái)發(fā)展變化的賣家因此倒下。而我們基于事先對(duì)平臺(tái)物流、產(chǎn)品做了全面部署，未受政策波動(dòng)影響店鋪有序運(yùn)營(yíng)。相反地，政策嚴(yán)加規(guī)定是對(duì)一批又一批不合規(guī)賣家的淘洗，同時(shí)也有一批賣家將被時(shí)代拋棄。”
二是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過(guò)多種工具渠道，借助大數(shù)據(jù)勤于分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手運(yùn)營(yíng)情況，從而為自己的產(chǎn)品銷售鋪路。比如可以從競(jìng)品價(jià)格、競(jìng)品Review、競(jìng)品核心賣點(diǎn)、競(jìng)品發(fā)貨方式、競(jìng)品銷售數(shù)據(jù)、產(chǎn)品圖及產(chǎn)品描述、網(wǎng)站優(yōu)化等多方面進(jìn)行綜合考量。他進(jìn)一步指出，“尤其是針對(duì)競(jìng)品的價(jià)格分析，賣家需要根據(jù)競(jìng)品的定價(jià)，反向推算從而核算出競(jìng)品的利潤(rùn)空間，思考競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手這樣制訂價(jià)格背后的邏輯，以此讓自己的運(yùn)營(yíng)思路更加清晰明了。”
三是團(tuán)隊(duì)和員工的穩(wěn)定性。跨境電商企業(yè)留不住人才的原因，很重要的一點(diǎn)就在于企業(yè)沒(méi)有形成自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，公司內(nèi)部甚至管理層之間出現(xiàn)分化，讓員工看不清希望和方向，便各懷異心不再朝著一個(gè)方向使勁。這也是詹吉章在Wish總裁班泉州站和許多Wish頭部的賣家高管深入探討的一個(gè)議題。那么如何打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？詹吉章建議兩點(diǎn)，一方面，利用大數(shù)據(jù)深入研究用戶，分析熱詞和趨勢(shì)，找到產(chǎn)品方向，大膽培養(yǎng)自己的供應(yīng)鏈；另一方面，開腦洞在產(chǎn)品的差異化和創(chuàng)新上下功夫，打造產(chǎn)品的獨(dú)特性，以獲得用戶的注意力。“當(dāng)然，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力因企業(yè)而異，可以是資本，可以是人才，也可以是運(yùn)營(yíng)能力。但不論何種能力，切記盲目模仿，唯有適合企業(yè)自身發(fā)展才是最好的。”他說(shuō)。
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