本文將會粗淺地分析一下：

柔性供應鏈是什么？

柔性的問題是什么？

韓都衣舍的柔性實驗結果怎樣？

跨境電商跟柔性供應鏈怎么扯上關系的？

柔性供應鏈和品牌是什么關系？

SHEIN 的成功關鍵是柔性供應鏈嗎？

外國公司用柔性嗎？

真正的柔性供應鏈可能嗎？

“柔性供應鏈”其實是 80 年代美國的供應鏈專家提出的概念，“供應鏈”這個詞真正進入 B school 的視野成為一門學科，也是這個時間。為啥呢？80 年代是全球化的開始，也是大規模生產的開始，發展中國家制造，發達國家貼 logo，所以有了“鏈”，也就有了供應鏈管理。至于進入這個 flexibity 是怎么被翻譯成“柔性”的小貓也沒查到，但由此可見，這個概念其實不僅歷史悠久，而且一開始就跟跨國生產有關。

啥叫柔性？簡單來說，就是快速響應，啥貨缺補啥貨，后來又發展到以銷定產，先賣后產等等。舉個簡單例子，一次訂貨 1000 件，只賣了 500 件，剩下 500 件就成了庫存。如果可以一開始就生產 500 件，賣的好再翻單，那么就免去了這 500 件庫存的壓力。大家現在天天在說的“小單快反”大概也就是這個意思。

雖然現在只要一提到柔性供應鏈，大家言必稱 SHEIN，但其實這個詞真正在中國火起來的時候，SHEIN 還名不見經傳。就如同那時候“大賣家“這個詞也不屬于亞馬遜，而是淘寶的天下，2010 年左右，”淘賣“才是真正把”柔性供應鏈“這個詞帶到媒體和資本圈的視野里的始作俑者，而說到淘賣，就不得不提到一家當年的明星公司：韓都衣舍。

小貓覺得今天做或者研究服裝的朋友與其一窩蜂地去研究 SHEIN，其實真的應該好好研究一下韓都衣舍這家公司。雖然現在的小朋友估計都沒聽過這個牌子了，但在淘賣里它當年也是現象級的存在。2014 年銷售額就突破 15 億，考慮到當年網購的總體規模和今天到處都在說的“10 億瓶頸”，估計等于今天賣 50 億吧。

不過淘賣本身不是我們這篇文章的重點，重點是韓都衣舍是第一個大張旗鼓到處宣傳“柔性供應鏈”的，在 2015 年一篇名為《韓都衣舍：5 大系統肩挑雙 11 強化柔性供應鏈》的文章中寫道：“韓都衣舍的五大生態系統具備 240 多家供應商、30 件商品最小起訂量、20 天從下單到交貨的平均周期、超 3 萬款生產銷售的款式、40% 以上的翻單比例等多項指標“。對比此前多篇深扒 SHEIN 的文章，SHEIN 的廣州供應商大概 300 多家，小單 100 件起訂，似乎韓都衣舍比 SHEIN 還要“柔”。

總體來說，雖然之前美特斯邦威也提出過柔性的概念，但韓都衣舍是第一個真正付諸實施的。它這個柔性供應鏈是緊跟著它后來非常知名的“小組制”概念一起提出的，所謂“小組制”，有點像日本人說的“阿米巴經營”，大意就是公司內部孵化很多小組，每個小組有一定的預算孵化自己的品牌，借助公司的柔性供應鏈系統，實現新品牌快速從 0 到 1。

關于這個“小組制”，我感覺跟今天很多人說的“品牌矩陣”、“品牌孵化”非常相關，以下原文引用韓都老板趙迎光在一次采訪中對這個模式的解釋：

一，“小組制”

韓都的模式是”以產品小組為核心的單品全程運營體系“。它就是去中心化，這個產品小組就是 1 到 3 個人，最多 3 個人，所有公共資源與服務都圍繞著小組去做。

這個小組在韓都現在一共有 280 個。3 個人中有一個設計師，有一個負責產品頁面推廣，在傳統商業叫導購，還有一個貨品專員，就是采購的角色，負責供應鏈的組織。

二、三個人是怎么玩的？

首先是定任務，一般會根據去年的完成的銷售額和今年的公司的正常增長率來定。

比如：某個小組去年賣了 100 萬，今年公司正常增長 50%，那就得完成 150 萬或者沖刺 200 萬。

定下來這個目標后，財務就會在這個小組的名下打入 100 萬資金，這個小組就可以運轉了。

三、小組的權利是什么？

選什么款式

多少個顏色，多少個尺碼

賣多少錢

參加什么活動什么促銷

打折節奏和程度

這些都是由小組自己，這基本上是一家服裝企業老板的所有權利了，款式、價格、數量、打折、促銷……全部是三個人商量就定了，權利非常大。

一個小組研發、銷售、采購三位一體，三個人變成最核心的運營機制，公司有 10 個小組還是 1000 個小組，對每個小組來講，完全沒有區別。

四、怎樣考核這樣的小組？

公司對小組的考核和獎金的分配都是根據“業績提成公式”來核算的，其中的有三個核心指標：業績完成率、毛利率、庫存周轉率。

在韓都衣舍每天早上 10 點公布前一日所有小組的業績排名。優秀的小組會拿到較高的獎金。小組內獎金的分配是由組長來決定的。

......

后面他花了很大篇幅解釋這個組織管理模式，其實挺有意思的，不過鑒于小貓這篇主要是研究供應鏈，所以對這種組織形式就不過多分析了，但從上面可以看出幾個有意思的點：

第一，韓都衣舍的柔性供應鏈其實是跟孵化小品牌密切相關的，但是它能整合供應鏈的能力卻是因為它是一家大公司。通俗點說，因為你是大哥，這些工廠才愿意陪你玩，但大哥其實是用自己的資源帶來一幫小弟，工廠本來不跟小弟玩的，因為你大哥來了，我們才賣你面子捧個場。

這一點跟 SHEIN 是正好相反的，在 SHEIN 模式中，所有工廠都是服務這一個單一品牌的一環，SHEIN 的快反是讓一個品牌做大做強，而韓都衣舍的快反是讓每個小品牌起步。這就帶來一個問題：柔性的核心到底是給大品牌降低庫存壓力，還是給小品牌降低啟動門檻？工廠本來是為了抱上大哥大腿才來的，現在變成了服務一幫小弟，所以到底是應該大樹下好乘涼，還是窮人的孩子早當家？

第二，小單有規模效應嗎？在韓都衣舍模式里，“為降低風險，韓都衣舍將產品小組的初始資金額度設置為 2-5 萬，下月的使用額度為本月銷售額的 70%，期間產生的庫存積壓由小組來承擔，因此產品小組會將新產品的訂單量設置為計劃量的 30%，一般為 200-300 件，單品價格較高的款式訂單量為 20-50 件。”

這個單在服裝行業可以說已經是極小了，供應鏈也可謂極“柔”了，但問題是總體規模太小的情況下，即使按 5 萬元 50 件的極限計算，也僅有 1000 個 sku，在服裝這種紅海戰場里想打出一個爆款，也是很難的。所以柔性是可以降低單個 sku 成本的，但是單個 sku 成本應該設置在多少是合適的？同樣的成本下是增加 sku 減少產量還是增加 sku 推爆單款？

關于 sku 的問題，我們后面還會談到。

第三，這點是跟第二密切相關的，快反模式跟爆款模式是不是一脈相承的？韓都衣舍建立了一套系統的數據模型，每款新產品上架 15 天后即將產品劃分為“爆”、“旺”、“平”、“滯”四類。爆款和旺款可以返單，一般為幾千件左右，平款和滯款則必須在旺銷時間立即打折促銷。

這個模式其實跟后來很多站群的測款模式有點像了，但是這樣做的問題在于：測多少能出爆款？測多長時間能出爆款？平款和滯銷款的原因到底是因為本身沒潛力，還是給的素材不好，資源不夠？

本質上說，因為柔性的可能性，才有了測款模式的可能性，但是測款模式能出品牌嗎？這又是另一個問題了。

韓都衣舍這個模式即使在今天聽起來還是很先進的，那么結果怎么樣呢？

也不能說是不成功，因為在這個模式下韓都衣舍確實孵化出了不少子品牌，2017 全年上新達到 3 萬件，是 Zara 的兩倍。但可惜的是這些品牌最后都沒有留下太多痕跡，2020 年雙十一韓都衣舍首次跌出女裝榜前十，同年撤回了主版上市申請，反而是 SHEIN 后來居上，成為了女裝柔性快反的真正代言人。

這其中的原因，當然跟后來流量格局變化、韓流褪火以及競爭激烈有關，但拋開這些前端的因素，單從供應鏈來看，小貓的個人觀點是，韓都衣舍這種模式是很有探索精神和創造力的，是一次偉大的嘗試，但是它也體現出了幾個核心的問題：

第一，柔性可能會分散資源。一開始小單的意義在于把大單打散，但是小單越來越小之后，反而每個單分到的資源都有限，風險是降低了，但可能規模效應也消失了。

第二，柔性的品類是有限的。一開始小貓覺得很不解的一點是，韓都衣舍開創的這種”小組制“其實是很創新的，但是你自己是做衣服的，你還孵化一堆做衣服的，這不是自己跟自己打架嗎？但是后來研究到供應鏈就突然明白了：因為大哥只在服裝供應鏈有優勢，在別的品類它未必做的了這么柔性。

但是總體來說，小貓覺得韓都還是一家非常厲害的公司，思路也很超前，那就以此開頭，說說小貓對供應鏈最近的一些思考吧。

長久以來，供應鏈都是一個水很深的行業，最近小貓跟一些工廠的朋友交流，深刻感覺中國供應鏈突飛猛進的同時，也感覺其實雖然“柔性”、“小單”之類的名詞已經大行其道，但這其中還有一些真正的模式問題很值得思考。

1）柔性和爆款的關系

我們再往下看幾步，這個概念在實際上是怎么演化的？

1.0 因為我一開始無法預測哪個商品會賣的好，所以我先不要下那么多訂單，我先每個款式都小批量試試，好的再翻單，aka.小單快反

2.0 我其實小單生產都不需要，我只要有設計理念或者商品圖就可以先賣，賣出多少再生產多少，aka.眾籌

3.0 我設計也不要自己設計了，我把別人各種設計抄一下，哪些火我就直接賣啥，aka.賣圖片

真是巧了，這恰恰跟跨境圈幾個階段火的差不多，后來的站群啥的雖然很多講的是小單快反的故事，但實際上很多就是賣圖片，圖片賣得好，直接拿現貨，連快反這一步都省了。

這里面的核心含義是什么呢？就是從傳統二八定律直接到“爆款模式”：以前可能 20% 賺錢，80% 成了庫存，現在我只推這我知道要火的 20%，那么理論上我就避免了一切風險。

這個模式其實是跟后來的“跟賣”密切相關的，“跟賣”無非是說款我都不用自己測，別人測好了我再上就行，但是問題是這樣一開始去測款的人反而吃虧了，我測好了就被你們抄，那我只能不斷出新的，而且出一個就吃干凈，讓你們只能撿點殘渣。

這樣表面上看效率確實提高了，比如 SHEIN 這種一天可以測幾千個款的大戶，大數據越來越厲害，但是實際上所有人都感覺出“爆款”反而越難越難，為什么呢？

因為大家都沒有差異化了，消費者都是這批消費者，你能測別人也能測，所謂供應鏈的優勢已經完全被流量優勢所壓倒，最后你沒有流量優勢就根本不用談供應鏈什么事了。

2）柔性和品類的關系

“爆款”模式的核心是選款，所以海量款式就是基本的條件，所以基本上一談到柔性供應鏈，所有人都在說服裝。服裝確實是一個很神奇的品類，在眾多快時尚里，它市場最大，天花板最高，涉及的面料輔料最多，款式最多，但是從制作流程來說，它又相對簡單：不用研發，不用開模，大機器能做，小作坊也能做。

舉個例子，充電寶不是不能柔性生產，但是你有啥可柔呢？你也可以測款，但是有爆款充電寶嗎？突然一個充電寶滿大街都在用？就算有吧，假如你測出來充電寶做成小貓頭特別受歡迎，你要開一個小貓頭的模也得好幾天，生產出小貓頭的殼又得十幾天，更別說還得測試等等，等你投放市場可能這個款已經涼了。所以小貓在電子廠里就很少聽到“柔性”這個詞。

之前還有一個粉絲私信過小貓，怎么看“美妝界的 SHEIN”這件事，她特別厲害，提出美妝護膚總體 sku 還是比較少，最重要的還是消費者對產品的認知，所以其實測款看設計的好壞并不能起到決定性作用。然后前幾天正好和一個做美妝護膚出海的朋友交流，他們其實也會“測款”，去試各種關鍵詞的轉化，但是我問他們你們會有柔性供應鏈嗎，他們就覺得沒啥必要，因為測好了要么能賣就下大單，要么不能賣就換產品，快反更是沒必要。

所以柔性適用的幾種條件：海量 sku+ 款式很重要，爆款有時效性+生產周期短。

3）柔性和物流的關系

雖然人人都對 SHEIN 服氣，似乎這個“三天快反”是一件非常了不起的成就，但其實在國內很多服裝廠家看來，這種時效也并非實現不了。以直播電商為例，抖音承諾的下單 48 小時內發貨，很多店家也是播的樣衣，有下單再生產。說是 48 小時，但是稍微拖一兩天很多客戶也不會太關注，這種前店后廠的模式，如果離面料市場近，調動工人能力強，三天內出貨，一周內收到完全可以做到。

但為什么跨境就很難呢？其實小貓感覺，從生產端來說，跨境和國內是一樣的，抖音賣家能做到的快反，跨境賣家理論上也可以，但問題是跨境的物流鏈路太長，就算你三天生產出來了，你要做到一周到貨也是不可能的。小貓覺得 SHEIN 最強大的不止是供應鏈，關鍵是物流，能幾乎憑一己之力撐起整個縱騰，從海外倉到包機，這不是一般小公司能干的。

所以在說“快反”的時候，還有一個核心能力，就是“快運”。在國內物流不成問題的情況下，“快反+快運”才能構成優秀的客戶體驗。

4）柔性和流量的關系

流量是前端，供應鏈是后端，一般來說，傳統的生產模式是先有后端產品，再去前端推廣，而現在大家喜歡談的新的模式是先有前端測試，再去后端生產。聽起來很 fancy，但是問題是這個模式將流量的威力放大，換言之，如果你流量不夠，或者測得不準，那么就等于你開始的前提錯了，后面你再柔也沒有意義。

怎么說呢？比如你測試了 100 個人，其中 50 個人都下單了，你覺得轉化很好，于是開開心心下訂單了，結果等到加大推廣時，發現到 1000 個人這個款表現就并不好了。又或是確實有很多人下單了，但是退貨率卻出奇地高。更別說假量之類司空見慣的問題了。

這就跟移動 app 在做增長時會遇到的各種坑一個道理，比如一放量 cac 就變高，用戶基數越大 arpu 越低等等，只是對于移動應用來說，流量運營不涉及實際商品，相對可控，但電商環節更多更重，而柔性更依賴流量的精確性，如果流量本身不能說明問題，供應鏈能優化的空間也是有限的。

而反過來說，如果流量過于強大，那么也不需要什么柔性，多少貨也能賣出去。這就跟有些娛樂經紀公司常說的“只要你肯砸錢，長成啥樣都能給你捧成角兒”，用在跨境電商上，這句話大概就是“只要你有 SHEIN 的流量，做成啥樣也能給你買幾件”。所以 SHEIN 的成功是供應鏈嗎？當然是，但也不盡然。

很多品牌一開始都很喜歡柔性的概念，為啥呢？剛起步資源有限，當然測試越多越好，訂貨量越少越好，所以我最好先試出個穩妥的產品，然后小單賣賣，穩定了再加大。這也是非常合理的道路。

小貓一直很喜歡看一些歷史讀物，偶爾也會看看商業史，覺得很有意思的一點是，從前做品牌或者做零售的人，更多被塑造成一種“商業奇才”的形象，比如奈特第一次見到鬼冢虎，或者舒爾茨第一次見到天天咖啡，他們就大喊一聲：“啊，這個東西真好，感覺能賺錢，我要來搞起！”（原文不是這么寫的，不過小貓自己腦補大概就是這意思）。

但是后來的創業者，更多喜歡“數據驅動”、“智能決策”之類的詞，比如現在你做服裝，你不講講什么大數據選款、ai 建模、智能中臺，你都不好意思出來融資。

小貓覺得這是一個品牌定義的巨大變化：以前的品牌是創始人品牌，是他決定這個品牌的內涵、調性、走向，所以歐洲各種老奢本身就是創始人的名字，而且后來的人也是接替他這個 legacy。但是今天的品牌不是創始人的品牌，而是用戶的品牌：用戶說喜歡什么，我就生產什么，我不是我，我只是用戶的代言人。

但這就帶來一個根本的問題：品牌到底是創始人的品牌還是用戶的品牌？

創始人品牌的路徑，本質上說是無所謂柔性或者快反的，他推廣一種產品理念或者設計風格，即使大眾不接受，他也能讓人接受。就如同喬布斯的名言“用戶不知道自己想要什么，直到你告訴他們”，ipod 推出的時候所有人覺得丑，但后來他引領了時尚，反而是產量決定銷量，想買還得排隊。

而用戶品牌的路徑是相反的，是用已知的現成的東西去測試大眾的喜好，這樣就讓柔性成為一種剛需，因為蘿卜白菜各有所愛，你要千人千面那必然每個人的口味都不一樣，這是一個復雜的計算系統。

那么回到品牌的本質上，測款測出來的用戶品牌算是真正的品牌嗎？小貓覺得這個問題見仁見智，所以有人說 SHEIN 嚴格說不能算品牌，而更應該算平臺。因為從某種意義上說，平臺的核心功能是匹配雙方需求，而不是自己當運動員，品牌反而應該是代表自己立場的。

小貓自己覺得這個問題倒也不用爭執，畢竟各有各的理解。用戶品牌的好處在于它算真的“取之于民，用之于民”，一心一意為消費者服務，你可以說它沒理念沒調性，但是從增長來說，這種模式確實可以長得很大，也有它存在的價值。但是小貓覺得這個模式核心的問題第一是你流量從哪里來，第二是你的供應鏈是不是能完全保證貨和版一樣，畢竟測款是測款，真的生產過程中不確定性很大，如果消費者因為款式下單，但拿到手的質量堪憂，照樣退貨，那還是不 work。

所以基本上女裝的退貨一直高居全行業榜首，20-30% 是家常便飯，聽說抖音直播間有的能到 80%，小貓也是覺得很夸張。說實話，快反+高退貨率可能比單純的庫存積壓問題更大，庫存積壓起碼還可以安慰一下自己是流量不到位，努力賣賣還能搶救一下，80% 退貨那只能說明產品是真的有問題，努力賣就是努力砸牌子了，更尷尬。

小貓感覺現在品牌圈似乎有個怪現象，就是柔性快反本來應該是個刺激品牌更多創新的模式，給大家更少的試錯成本，但實際上卻讓很多品牌越來越懶了。

確實，如果我把別人的設計拿來測一測就行，我干嘛費那么大勁自己去做設計做產品呢？所以現在市面上大部分的商品，看來看去，都是你抄我我抄你的，轉頭一看都是抄國外大牌，然后大家都在講大數據選款+柔性供應鏈的故事，都要再造一個 SHEIN，其實小貓有時候也感覺挺惶恐的。

有一次小貓跟一個外國設計師聊，他們是非常小眾的那種獨立品牌，我就一直問你們這么小眾流量怎么做，你們難道不覺得很難嗎？然后他們說覺得最難的是預測下一季的流行趨勢，因為他們要走在潮流的前面，如果一個東西已經火了他們再做就來不及了，所以他們要自己設計下一季會流行的元素，然后去推。我說那別人不是馬上就抄了嗎？他們說是啊，所以我們要做的比別人早比別人貴，人家都是跟我們的風，這樣才行。

此時我想起之前有個朋友跟我說國外很多DTC的投放數據其實挺差強人意的，甚至不如國內很多出海的投得好，我一下子就明白了：正因為外國人對流量沒有那么敏感，所以反而把更多心思放在了產品定義和設計上，表面上看起來是中國賣家吃到了大量抄款的紅利，但實際上也是抄款了帶火了他們原來的設計，所以他們一直走在潮流前沿，一直比你貴。

因為研究這個話題，小貓也咨詢了幾位接外貿的工廠朋友，我說既然中國的柔性供應鏈這么發達，這些外單客戶為啥不考慮做柔性生產呢？有沒有比如阿迪耐克去下個幾百件的訂單試一試，然后再翻單這種。他們說雖然也有一些新的產品線會這么嘗試一下，但總體還是大單為主，柔性目前還是國內的品牌，尤其是各種新消費的品牌嘗試比較多。我說為啥呢？他們說感覺一方面是跨國溝通鏈路比較長，要做柔性太麻煩，二是老外已經做很久了，在本國市場有很成熟的客戶調研和選款體系，所以也不太必要。

我一直在想，這是一個大的機會還是大的陷阱呢？從國內的優勢來說，這意味著外國供應鏈的效率還是比較低的，也有很多新的模式沒有嘗試，但從劣勢來說，如果產品定義一直掌握在人家手里，那即使供應鏈效率再高還是很難有品牌溢價，這樣能持久嗎？